[方象说]挣扎脱困的京东，为什么淘汰“三类人”
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责编：子不语
Vol.06
2019年2月17日，京东在开年大会上，宣布将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，随后一个月的时间里，接连数位核心高管离职，预计未来将达到十几人。
4月1日，这一天是愚人节，命运和那些跟京东签约的大学生开了大玩笑，在5000块钱的补偿下，他们被大量毁约。
4月3日，刘强东发布内部邮件，要求各部门淘汰不能拼搏、不能干的、性价比低的三类人，舆论再次被点燃。
4月7日，京东实锤取消了快递员的底薪，另外将增加快递收件任务，揽件将计入绩效，直接影响工资收入，降低部分快递员的公积金系数。
4月9日，京东又宣布已经开始实施核心高管轮岗计划，京东集团高级副总裁笑松和胡胜利将被调任到其他岗位，而二人在京东的新角色也未尘埃落定。
第六期的方象说子不语来谈谈前一段时间话题多得数不过来的京东。这期请来的嘉宾是高级人力资源管理师，20年从业经验，对组织发展，业绩考核，人才测评等方面有着丰富的实战经验的——勿施。让我们一起从人力资源管理的角度，看看为什么京东喊出要淘汰“三类人”。
下面是采访此次采访内容：
至暗时刻，不得不调整
子不语：
对于京东现在的震动，从您怎么看？
勿施：
京东现在的困境从2018年财报可以看出，虽然营收和净利润超过市场预期增长，但是京东年化活跃买家达3.1 亿，同比增长4.4%，环比仅净增10万，对比阿里巴巴3500万，拼多多3300 万来看，京东平台的用户被分流的很严重。而成立仅仅才三年的拼多多，表现也远远超过京东。2019年2月5日，拼多多财报显示活跃用户已经超过4亿，足足超过京东一个亿！并且，从过去三年来看，京东每个季度活跃买家的增速都是直线下降到如今的4.4%。
这张不算太好看的财报很能说明京东的现状。自身市场发展受限，竞争对手又“寸步不让”，甚至随时可能“趁你病要你命”，京东要么调整战略布局，改革求发展，要么“凉凉”。
子不语：
京东的“求生欲”非常强大，短短几个月，我们已经看到了一系列的变化，无论是管理层调整，还是快递员取消底薪，可谓打破“人设”，在所不惜啊！
勿施：
是的，京东震动要做出姿态，挽回投资方的“心”。大家都知道2018年的资本市场很“冷”，投资方会更希望拥有现金回报快的项目。高瓴作为奠定京东成功的资方，早期就投资3亿美金，正是这笔钱让京东决定下重资产布局自有物流。2018年初高瓴退出京东大股东，之后2018年第二季度，京东持股机构数量达到585家，为历年最高。但到了第三季度，只剩下100家机构持股京东，持股比例更是从21.64%降至0.90%。面对投资方纷纷减持甚至清仓撤资的现状，京东只得打破“人设”，梳理企业，全力应对至暗时刻。
京东和天猫算是“老朋友”了
子不语：
除去投资方的考量，京东关于人事的重大调整，对自身来说也是意义重大吧！
勿施:
那当然！高层人事调整在一定层面显示了企业战略布局的调整，对于企业日后发展有着决定性的作用。业务层面的调整，是保证战略目标实现的具体操作，是执行层面的调整。
目前京东亟需解决的问题之一就是求业务上的增量。如果说订单是京东的灵魂，那么物流就是京东的生命。京东不仅需要增加平台上活跃买家的增量，GMV（成交总额）的显著提升，同时还需要自身的物流体系能形成闭环，能够赢利。这就需要快递小哥能够肯拼搏，能拼搏，多揽件。
子不语:
京东物流如今成了他巨大负担之一，不仅拥有10多万奔波在路上的“兄弟”，同时还连续亏损了十多年，这是不是也是他对物流进行调整的原因?
勿施:
最近比较有争议的一个话题就是京东快递员取消底薪，增加对外揽件业务。其实事件背后是京东传统组织结构——我给你底薪，签订正式的雇佣关系，向平台化公司转型。
这类无底薪，或者很少的底薪，同时高提成的模式，能让奋斗的人拿的更多。这种平台化模式，让企业从传统的重资产、重人力中解放出来，轻资产、轻人力，给员工平台和机会，让员工自己拼搏，优胜劣汰。同时企业也保持了活力。
其实京东还是有一定“温度”的，在这次快递员的底薪调整中，还是采取了一种相对折中的做法，没有把快递员的五险一金全部外包，只是自己上社保，公积金基数相对于原来的12%下调至7%，国家最低要求是5%。
“三类人”不可避免，但可淘汰
子不语:
京东刘强东在前一段时间提到要淘汰“三类人”，被人质疑京东“人设”崩塌，您怎么看？这“三类人”是否应该被淘汰？
勿施：
“不能拼搏、不能干的、性价比差的”大概就这三类，其实这些人不仅是京东，在各个企业中都存在，是一种普遍现象。但是在初创团队和小企业中，因为人力资源有限，分工不明晰，现象并不突出显现。你可以想象小公司几个人，每个人好几件工作，很难衡量一件工作的性价比。所以相对于来说，初创团队很少考虑“冗员”的问题。
京东要淘汰的“三类人”
随着企业不断发展壮大，一定要不断淘汰“冗员”，才能让企业健康的前进。你可以把人力资源想象成一个大池子，员工到一定量级就会出现沉淀，新老员工的沉淀，技术熟练度的沉淀等等。但是员工随着工作挑战性的降低，兴趣、热情的丧失，会产生惰性。企业也会显得死气沉沉，丧失整体竞争的活力。这个时候就需要一部分人离开组织，再补充一批新鲜的血液，让企业重新“焕活”。
子不语：
可是这种“焕活”必须要淘汰么？不能用轮岗来激活么？
勿施：
激活人力资源的形式是多样的，轮岗只是其中的一种，通过工作的多样性来降低职业的疲惫状态，激活大家的工作热情。员工可以通过多种岗位的轮换，得到多种职业能力的发展。对于企业来说，要培养不同管理阶段的人才，需要轮岗提升员工的组织管理能力，让员工充分了解其他岗位的业务需求。这种轮岗从短期效应上对企业会产生一定的负担，但是长远看是非常必要的。
激活“三类人”，源头在自身
子不语：
对于企业来说“三类人”还有没有激活的可能，或者必要呢？
勿施：
第一种不能拼搏的人，从京东的定义看，一种是不愿意拼搏的，一种是根据客观原因不能拼搏的，这里我认为就要区别对待。
不愿意拼搏的，具体表现为制定的KPI不能完成，主观上不愿做，这就是员工的态度问题。我们要通过绩效的辅导面谈，指出他态度的问题，统一企业价值观，提供培训机会，提升他的工作意愿，这是管理者必须要做的工作。
就问没矿的你，谁给你的勇气不工作？
另一类是客观原因导致不能全力投入工作。这种情况一般都具有阶段性，比如自身健康、婚姻家庭、父母等原因。这些都可以根据员工自身情况区别对待，比如提供休假等，不能一刀切。有的企业能提供帮助的，还可以提供相应的帮助。在处理这类问题时，企业要有适当的温度，但企业毕竟不是福利院，只能解决暂时的问题。企业还是要考虑长远发展，不可能一直为员工“扛包袱”。
曾经华为高管癌症的事件，就因为企业处理不得备受非议。这件事难免让人感受资本的冷酷无情。在处理这种小概率的事件时，企业无论是从人性化的角度，还是品牌形象的角度考虑，都应该有一定的“温度”。
子不语：
对于第二类“不能干”的员工，您从人力资源管理的角度有什么看法？
勿施：
“不能干”的员工主观还是愿意做的，只是没有岗位所需要的能力。那就需要企业通过绩效面谈指出他的不足，学习的方向等。这一类人是可以改进的，需要给他学习和成长的机会。如果员工通过学习依然无法适应岗位，那还可以考虑调岗，如果调岗效果也不理想，那就只能淘汰了。
对于这一类人，具有自我不断学习的意识非常重要！
子不语：
那最后一类“性价比低”的员工呢？我觉得和第二类很像啊。
勿施：
企业经营讲究的还是投入产出，相对于前两类人，性价比低的成因很复杂，也非常不好识别。人力资源管理部门就需要更加仔细认真的识别。
对于这三类员工来说，如果通过一系列的绩效面谈，培训，调岗都不能够解决问题，那可能就要面对淘汰。虽然谁都不愿意看到，但还是那句话，企业不是福利院。员工只有不断学习，提高自身能力，才能跟上企业发展的脚步，适应新的挑战。
子不语 ：
这让我想到《联想不是家》的文章，我当时看的时候，心情很是复杂。
勿施：
那篇文章实际还涉及“三类人”之外的另一种情况，那就是当企业面临战略调整的时可能出现的裁撤和优化。员工自身很优秀，但是从战略的角度，调整不可避免，从企业的角度，只能希望员工理解。很无奈也很现实。员工可能很无辜很委屈，但是现实摆在这里，尽早开始下一段职业生涯可能更现实。
职业自由，从提高自身能力开始
子不语：
我们都很羡慕“车厘子自由”的人，更羡慕那些说走就能走的员工！
勿施：
我们经常谈财务自由，其实在此之外，我们更应该谈职业自由。这种概念通俗的讲就是：此处不留爷，自有留爷处。这个岗位裁撤了，或者因为公司战略调整优化了，没关系！分分钟，就有一个更高的职位在等着我，甚至是几个岗位！
这就是职业自由。通过自身的能力的提升，员工不再受困于某一个岗位，他拥有更广阔的职业选择空间。对于员工来说，工作不仅要看待遇、薪资，还要看工作给自身带来的成长。这份工作让你得到哪些能力的提升，价值的提高。所以作为职场人，我们应该多干一点，多学一点，让自己的能力得到多方面的提升。
克服惰性，不断拼搏不仅是企业对员工的要求，从员工个人的角度，也是自身保持高性价比，高竞争力的必然选择。
方象结语
员工和企业的关系更类似相互成全，员工努力付出，企业给予回报，共同进步。在这个过程中，合理公正的绩效考核更能激发员工的积极性，也更能保持企业的活力。
适时淘汰京东“三类人”，在保持企业活力，激发员工积极性上有一定的作用。如何不成为京东“三类人”，值得每一位员工深思。
员工要保持学习热情，积极努力提高自身业务素质，让自身性价比更高，更具竞争性。多学多干不仅仅是工作的需求，也是自我提升的一种方式，想实现“车厘子自由”，就赶紧少说多干！
除去薪资待遇外，员工更要看岗位能给自身能力带来的提升空间。职业规划不仅仅是“车厘子自由”，还有更长远的职业自由。让自身更具竞争力，才能禁得起市场变化的潮起潮落。
勿施
高级人力资源管理师，20年从业经验，
对组织发展，业绩考核，
人才测评等方面有着丰富的实战经验
