推倒“金字塔”，苏宁组织重心向一线阿米巴倾斜
文：柏明顿管理咨询集团
现今世界最流行的组织结构是金字塔式结构，塔顶是高高在上的董事长辈高祖，塔底是兢兢业业的干活晚辈玄孙，中间是曾祖、祖父...孙、曾孙。
金字塔结构从100多年前的电力革命繁衍而来，这种典型的阶层管理垄断了商业时代上百年，在早期有力推动了人类向前发展。但，互联网+时代的兴起，面对以消费者为中心的平权化时代的来临，这种模式恐怕需要改改了。
在互联网时代，企业要及时感知、洞察到市场微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线阿米巴经营单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴经营单元，乃至每个员工。
(1)授予一线经营单元更大权力。因为一线最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。
(2)去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减。一些大型企业开始大幅度裁减压缩中间环节。
(3)将原有组织进一步裂变、整合。通过把大公司拆成若干个独立核算、自主经营的经营单元，每个经营单元都成为增长的发动机。动车为什么快?因为它每节车厢下面都有一个马达。
这些经营单元互相协同，作为一个个节点再粘合成网状，后面有企业的大资源平台作后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线，一线呼唤后方的联动效应。
【案例】
在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：
第一次：从“批发—零售”的组织变革
创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，最初的组织结构是批发型。
随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压。
此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。
为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。
第二次：从“分店—连锁”的组织变革
就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。
首先，建立规范化的管理平台：将采购和销售两大关键职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定;重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要;
其次，构建“总部-大区-子公司”的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面，他们着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的 “四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。
第三次：由“单渠道—全渠道”的组织变革
在大区运营层面，苏宁把“大区—子公司—营运部”三级压缩为“大区—城市终端”两级管理，进一步扁平化管理，强化以大区为单位，强化区域化运营和本地化服务能力。
总部的组织变革也意欲赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。运营层面变化最大的是，商品经营总部开始了全品类拓展。
柏明顿点评
关注适应新的环境。随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。我们看到，在苏宁2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。当然，这些方式在实践中的效果还有待市场检验。
作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。可见，企业最高领导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。
在阿米巴经营模式下，“倒金字塔组织”最上面这一层是一线工作人员，中层管理人员不变，而高管团队位于最底层。“倒金字塔型”组织架构的精髓在于让员工承担责任，可以对份内之事做出决定，不必事事上报，从而能够自由发挥，释放自己的工作热情，感受决策的快感，从而感到受到了信任与重视。
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