领势投资蔡雄文：15分钟读懂《3G资本帝国》的魔力（上）

作者简介：

蔡雄文，领势投资">领势投资创始合伙人。曾任职中国电信、中国平安两家世界500强企业。任职中国电信期间，先后主管湖南区域渠道管理、客户经营及大数据管理工作；任职平安证券期间，主管湖南区域投行及综合金融工作。湖南省股权协会专家组成员、中国创新创业大赛(湖南赛区)评委。

近年3G资本帝国在国内逐步被认知，其创始合伙人“巴西三剑客”（雷曼、马赛尔、贝托），以一家巴西本土的普通经纪公司为起点，用45年时间，打造全球最大食品饮料产业集群，3G资本模式作为全球范围内私募股权投资上市公司（赋能式PIPE投资）的标杆模式也得到了投资界广泛推崇。

领势投资">领势投资以“支持领袖人才、成就世界级企业”为使命，切实践行“聚焦领袖、引领趋势”的投资理念，并倡导全体合伙人深入学习和践行3G资本精神。本人结合学习《3G资本帝国》一书，跟大家分享3G资本的学习体会。

“梦想-人才-文化”的投资逻辑与“企业家精神”之魂——《3G资本帝国》 启示（上）

一、3G资本的发展历程凸显了聚焦“企业家精神”投资逻辑

我们今天所说的3G资本，都是从前身加兰蒂亚银行和GP私募股权投资公司的经营经验中一步步沉淀并继承发扬而来的。

(一)加兰蒂亚银行阶段

雷曼是1971年收购加兰蒂亚纪纪公司，三剑客之一的马塞尔是1972年加入，贝托是1973年加入。1976年决定进入投资银行领域。1982年，加兰蒂亚投资银行买下美洲商店，由贝托进行接管，1989年加兰蒂亚投资6000万美元，买下博浪啤酒，由马塞尔接管。1993年，雷曼等人创立了巴西第一家PE公司，叫GP，由贝托主持。在巴西三剑客的精心打造下，加兰蒂亚逐步变身为巴西最具盛名和创造力的投行，被福布斯称为“巴西高盛”。

1994年是加兰蒂亚全盛而衰的拐点。那一年，加兰蒂亚的净收入高达10亿美金，其中90%分红给了322位员工。荷包满满之后，员工队伍原来一直秉承的修道士精神开始衰减，奢侈风气逐渐弥漫，为其衰落埋下了诱因。最终，在金融危机和巴西“中等收入陷阱”的影响下，业绩一路急泻，1998年巴西三雄把股份贱卖给了瑞士信贷。

复盘加兰蒂亚，其辉煌的主要原因是：对永续经营事业的追求，重用优秀年轻人，简约、专注、扁平化的文化和管理，赏罚分明的绩效奖酬制度，员工对公司全心奉献的创业精神，长期坚守的动态合伙人制度等。

而究其衰落，原因恰在于对辉煌内核的背离：公司上下被过往的辉煌功绩蒙蔽，巴西三雄没有留在投行主持大局（马塞尔在布哈马啤酒厂，贝托在GP公司，雷曼因心脏病在修养），而年轻一辈只关心如何增加个人财富，很多人腰包饱满后开始享受奢华生活，对于永续经营不感兴趣。

从根本上讲，加兰蒂亚的成功始于雷曼及其合伙人对永续经营的追求，其衰落也因人才队伍对永续经营的懈怠。

抛开其成败，在加兰蒂亚时期形成的一系列制度和理念正是3G资本“梦想-人才-文化”企业经营体系的雏形和基石，也是巴西三剑客经营哲学的发源地和最初实践地。

（二）GP公司阶段

上文提到，1982年，加兰蒂亚投资银行买下美洲商店，由贝托进行接管，1989年加兰蒂亚投资6000万美元，买下博浪啤酒，由马塞尔接管。这实际上，标志着加兰蒂亚从投行业务转而涉足实体企业经营。之所以转型，是他们逐渐发现加兰蒂亚的投行模式并非最合适的组织形式。简言之，投资银行盈利的主要方式是短期交易，这种发展方式会阻碍企业的永续成长，和巴西三剑客的终极追求并不吻合，需要开创私募股权投资的新事业。

因此，他们于1993年创立了巴西第一家私募股权公司GP 公司（GP意即Garantia Partners“加兰蒂亚合伙人”），由贝托全职经营主持。GP公司和加兰蒂亚一脉相承，不仅沿用了加兰蒂亚时期的各项管理制度，连办公地点都是在同一栋大楼的上下层。

和大多数外资私募股权基金仅进行财务投资不同，GP公司做投资的思维都是直接参与收购企业的经营管理。贝托正是利用他和他的合伙人收购运营公司的经验去吸引投资人的。

基于成就共享的精英文化制度、永无止尽的成本控制和高管领域股权开放计划在GP注入资金的公司中得到了大规模复制。在这种模式的助推下，GP公司很快崛起。

全盛时期，GP接连买下各种规模、领域及特性的公司，从电子行业的新创公司到电信业都有，持股50多家公司，投资超过50亿美金。虽然绝对规模相比很多外资PE差距很大，但在当时的巴西，已经首屈一指。

但随着业务拓展，巴西三雄日益发现了GP模式的弊端。本质上看，巴西三雄更倾向于企业家特质，而投资人偏好和企业家偏好有本质上的不同。雷曼和他的合伙人希望做长周期、少数量的投资，着眼长远，重度参与，用长周期的资金通过复利赚长周期的钱。而大多数投资人LP希望通过快速的大范围投资，追求较高的短期收益，实际上这种模式很容易造成精力分散，也难以实现投资控股，无法导入他们的管理模式，也难以按照他们的意图改造公司。因此这种私募股权投资模式与巴西三雄的价值观和能力圈并不完全匹配。所以，在2003年和2004年，雷曼、马泰尔和贝托陆续将GP投资的股权出售给新一代合伙人。

（三）3G资本时代

在2004年，3G资本在美国成立（加兰蒂亚和GP公司都是“巴西企业”，名称中的“G”即“加兰蒂亚人”）。

相比GP公司，虽都做股权投资，但3G却打上三剑客深深的烙印，也寄寓了他们的实业梦想：

1、3G资本的资金中合伙人的自有资金占比更高，可以保证投资周期；

2、巴西三剑客的投资战线收缩，投资数量减少，真正可以通过关键的控股性投资导入赋能式管理哲学，做深、做重、做长远；

3、投资的上市公司不再限于巴西本土，而是延伸到全球欧美发达国家，特别是美国；

4、投资的企业从新兴企业和传统企业并举，聚焦到没有技术革命风险的食品饮料领域，而且多为上市公司，虽股权分散，但治理规范。

此后，巴西三雄精准发力，取得持续的成功。2008年，英博收购安海斯-布希，交易对价高达520亿美金。2010年，3G资本以40亿美元价格收购汉堡王的控股权。2013年，3G资本与巴菲特联手以280亿美元收购享氏食品；2014年，3G资本拿下提姆霍顿；2015年，3G资本以1055亿美元收色世界第二大啤酒公司南非米勒；2016年享氏食品与卡夫宣布合并，打造了最大的全球食品饮料产业集群，成为了全球范围内控股性、赋能式PIPE投资的标杆。

从加兰蒂亚、GP公司到3G资本，我们就发展一个规律：对合伙人制度的恪守（企业名字的变迁也可以看出）；不仅于此，还有一脉相承的企业家的梦想和对永续经营的追求，对“梦想-人才-文化”体系的坚持，对人才选育用留的重视、对绩效奖酬制度的推崇。

可以说，“梦想-人才-文化”体系是3G的投资逻辑，“企业家精神”是他们不变的“魂”。

二、“永远投资于人”,实施精英治理的文化管理模式

3G资本最为人称道的是，在不同行业和区域复制其成功的“投资控股—管理再造—赋能增值”模式。而这种模式，对人才的依赖是最大的。

在《3G资本帝国》这本书序言中，3G帝国缔造者雷曼的老朋友、全球知名管理大师、《基业长青》的作者柯林斯把3G资本成功，归纳为十大黄金法则。第一条就是：永远投资于人，此为重中之重。

也正是这个模式，让巴西三剑客与巴菲特走到了一起。

这种战略有点类似于领势投资倡导的“水泥地上种花”的精神，如何做到的呢？3G资本做法就是：找到PSDs型人才，赋予他们梦想，建立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制。那么3G资本选人的逻辑是什么呢？

1、PSDs的人才标签。出身贫寒(Poor)、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich)和成就的冲动。

2、优秀的人需要做大事，有大梦想才能保持原动力

3、建立标准如一的企业文化。 让员工有机会共同分享因实现伟大梦想的实践而获得回报。

文化表现为：重视表现，而非头衔；重视成果，而非年龄； 重视贡献，而非职位； 重视才能，而非文凭。

这种定力，这种智慧，说到底还是根源于人，根源于人身上这股独特的气质和信仰。

从3G的底层逻辑来看，通过找到具有“企业家精神”的人，打造永续经营的价值观。从3G资本创始人和他们培养的合伙人身上，可以清晰地感受到企业家精神的特质：勤奋而热情，永远保持强烈的自我驱动力和饥饿感；坚持创新思维，并不断努力学习新事物；面对接踵而来的问题，始终保持坚韧的意志，通过解决问题创造价值；享受企业发展所带来的满足感等。

总体上盾，有共同价值观的团队和人才才是真正的开疆辟土的保证，是真正破除旧壁垒的最有力的保证；也只有有共同价值观的团队，才能确保团队在市场的大风大浪中，能够纠编、破冰前行。3G资本从一家经纪公司做起，做到世界第5大食品集团，基于共同价值观基础之下的，不能不说“企业家精神”是最重要的因素。

目前，领势投资还处于爬坡阶段，但是对使命、愿景、价值观的宣导不遗余力，而且通过我们的股权制度、分配体系、人才队伍建设等各个层面进行强化，让我们的价值观真正落地，进入我们每个员工的血流中。目前，“投资控投-管理再造-赋能增值”的模式，我们主要还是处于“赋能增值”这个阶段，“管理再造”处于探索阶段，假以时日，我们在3G资本这条道上可以走得更远。

三、简约和平等之道，打造聚焦主业且有凝聚力的团队

3G资本团队几个特征特值得珍视。它是形成3G行之有效企业文化及价值观的重要组成部分。

1、简约的管理方式。柯林斯在总结3G资本十大黄金法则中：有一条就是“简约有其内在的智慧与魔力”。3G资本3位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。他们穿着随意，在人群之中毫不出众;其办公室也非常朴素，而且从不会坐在高高在上的主管办公室，将自己与员工隔绝开来；他们从不用赚来的钱让自己过得更奢侈，相反他们让自己的生活更简单，把精力专注于运营公司。

柯林斯说：我从中学到，真正富有的标志是一张整洁的时间表，这能保持他们为最重要的事情留下充足的时间。他们的企业经营策略也只有简单的一句话：找到优秀的人才，赋予他们远大的理想，维持精英治理的企业文化。

2、平等的相处之道。没有人享受特殊待遇 ，没有人拥有特权。最近，我看了吴军写的《硅谷之谜》，其中也重点谈了硅谷为什么能持续诞生一批一流的企业，这其中“去中心化的合伙人制的文化”是重要的原因。3G帝国都是大开间办公，这一点与硅谷一流的企业如出一辙。如FACEBOOK的创始人扎德伯格，自己也就一个工位，很多到硅谷学习的中国政府部门大失所望。

3G资本帝国的翻译者，也是百威英博亚太区的副总裁王仁荣，就讲了这么一个自己亲身经历的故事。百威英博的CEO薄睿拓一次到中国广州，因为当时广交会房间紧缺，王仁荣给他订了行政楼层。办理入住时，薄睿拓发现部下住的住间比他差，坚决要求更换一样的房间。酒店最后屈从了薄睿拓一行的要求，让薄睿拓、王仁荣和另一个巴西同事一起住在一座平常不对外营业的小楼房里，最后还被人笑话为：三个大男人共处一室。

3、共同的爱好。除了企业家精神上，大家相互欣赏和吸引之外，雷曼是一个职业的网球手，他与对深海捕鱼西酷爱的贝托，因为深海捕鱼走到了一起。共同的爱好，强化了共同的价值观，这有助于核心团队的形成。