创业CEO：如何识别“千里马”？
原则
员工效能遵从幂次定律
幂次定律：任何一组东西中，最重要的只占小部分，约20%，其余的80%尽管是多数，却是次要的。
就像互联网行业的发展遵循幂次定律一样，公司员工的表现也遵从这个法则。如图所示，最高效的员工往往比一位普通员工所产生的杠杆（固定数量的努力实现最大化影响）高出数十倍，即使在拥有高杠杆的创业公司里，员工之间的效益仍然天差地别。
管理者往往低估了高效员工，高估了低效员工，并常常为这种行为自欺欺人。以下是人们用来保留低效员工常用的借口：
他真的很努力
应该再给她一次机会
他在别的方面很擅长
她待错了岗位
相反地，我们本应给予优秀职员更多的表现机会，但大部分人却以这些理由限制他们：
她很优秀但还没到晋升的时候
他不错但不至于惊艳到我
她的背景不够好
他以前从来没做过这类工作
如果我们提拔了她，却发现并不合适，那该怎么办？
初创公司在用人上存在一个灰色地带，大部分员工都很好，有些则相反，但很少有人介于两者之间。
宁可招错，不要错过
招错（False Positive，误报）是指将一个人才招进公司后发现他名负其实；错过（False Negative，漏报）则是与有真才实干的人擦肩而过。一个有眼光的CEO不会招聘徒有其名的人，也很少错过潜力股。
招错与错过的最大区别在于：我们可以根据实际情况了解自己是否招错了人，但永远对错过的人一无所知。出于这一特征，以及我们对解雇员工避之不及，使降低招错率成为大多数公司招聘的唯一标准。“雇人慢，解雇快”的现象因此出现，公司之所以雇人慢，是因为他们害怕招错人。
事实上，我们更该担心的不是招错，而是错过。招错可以用解雇来弥补，但错过的代价是未知的，并且这种错误给不了你任何教训。Facebook错过了Brian Acton（WhatsApp联合创始人，曾应聘Facebook遭拒，后创建WhatsApp），这是一个使之与80亿美元和一个董事会席位擦肩而过的错误。
文化创造者好过文化遵从者
因为《基业长青》一书，人们普遍认为公司文化早在公司成立初期就已经固定下来，所以不少公司扮演了文化的守门员角色，只接受符合公司文化的人才，将其他人拒之门外。
如果把公司文化做成一张文氏图，那么守门员式公司的文化便是被保护型的，是这些圆圈的交集。
事实上，公司文化是动态的，它应该和公司一样不断发展。招聘文化遵从者无利于文化的提升，反而会使其慢慢衰落，成为摆设。让员工身怀新技能、提出新思路，才能促进公司文化长久保持活力。
战术
因为长处而招聘，不是因为短处而拒绝
首先，如果一个人才在某方面表现得特别出色，在公司得到发挥之后，往往能释放出其他优秀的地方。
其次，你可以雇佣补充技能。譬如招聘一个擅长网页开发和一个擅长算法的人才，让他们相互配合。你可能会认为这种做法降低了效率，但两个杰出的人永远好过一个优秀的人，其创造的成果往往让你意想不到。
寻找实干家
判断一个人是不是实干家，最好的方法在于衡量他能否将想法付诸于实践，并以此创造影响力。
当你考量一位高级人才时，除了让对方阐述自己的想法，还应该让他展示自己的实际操作能力。因为职场上存在不少空谈者，他们往往善于应对面试，但面试能力与工作能力几乎毫无关系。
招聘好学之人
企业想要生存和发展就必须不断进步，而人才的好学和探索正是企业进步的推进剂。
好学之人最大的特点是好奇。专家说的都是他们所知道的，而好学之人感兴趣的是他们不知道的，并且会为之付出实践。当你面试一个人才时，除了要确定他们的专业水平，还要判断他们是否具有足够的好奇心，并持之以恒地探索下去。
接受不同之人
寻找“相似之人”是人类的本能，但招聘“相似之人”意味着你把重复性和效率看得比创造性和杠杆效应更重要。
招聘“不同之人”将会带来新的技能、模式和思路，而这些正是提高公司创造力的星火之源。一家富有激情的创业公司，通常是由诸多“不同之人”组成的。
远离自负之人
谦逊乃强者风范，而傲慢是弱者之疾。
自信的人会利用自己的长处使周围的人也变得更好，而自负的人恰恰相反，往往会给公司带来一场傲慢比武，所有人都可能成为受害者。
作为CEO，你的职责之一就是鉴别那些善于伪装的自负之人。
人才汇集，自然能为公司创造更好的未来。如果你能做好千里马的伯乐，公司也就拥有了持续创新的源动力。
作者 | Henry Ward，翻译 | Mary Lv，整理 | Rhymonk
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