“没有一家大公司不是通过某种程度的并购成长起来的。”

——美国著名经济学家施蒂格勒 (George J．Stigler)

企业并购由来已久，特别是 20世纪90年代以来，第五次全球性的企业并购高潮迭起，并购已经逐渐成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。

成功的并购当然有助于企业短期内快速成长，然而，却有众多的企业因不成功的并购行为陷入了困境。

然而法律意义上的并购完成，与实际经营模式，文化的并购却要差很远，有的企业甚至在完成法律并购后多年仍未能达到文化的合并！

既然是谈实战，我们就来看看几个真实企业的例子：

A企业

是一家跨国企业，并购了国内几个连锁零售，准备在中国市场实现快速占有并扩张。全球总部对中国寄予厚望，迅速成立了中国总部，从北美派来一位资深管理者做中国总经理。

迅速搭建了中国管理层架构，招募了部门领导，设立了区域到总部的汇报线。3个月之后，并购小组撤出中国，中国新领导班子开始运作。

领导班子决定，从业务和人员同时着手，重建业务模型和企业文化。

• 业务上品牌为先

• 一年之内陆续将全中国的零售店全面统一品牌和产品，投入媒体宣传广告，逐步在中国市场推出实现零售品牌重塑。

• 人员上稳定为重

• 招募新的区域总监，保留区域中层管理人员及店铺员工；

• 除了推行统一的培训课程外，保留原有人事福利制度，减少变动，保留员工。

• 企业文化上，以总部为专注点，引入集团总部价值观

• 围绕此主题进行员工沟通和培训，在区域层面，决定实行“软着陆”，慢慢渗透，不硬性灌输。

5年后：

• 零售品牌统一命名后，生意大幅度下滑，品牌认知度需从零开始。

• 由于被并购的企业之前的市场定位高低不同，调整主要产品结构后，目标顾客层发生改变，各地区发生不同程度的老顾客流失现象，品牌忠诚度越高的地区，销售下滑越明显。

• 人员上，空降的区域总监显得有点“孤立无援”。

• 总监们的主要职责是将总部的策略执行下去，却发现工作中困难重重，“地区势力”强硬，大多制度和政策只是一纸空文，无法推进。

• 企业文化的“软着陆”，变成了“不着陆”。

• 地区员工仍旧习惯用并购以前的公司名字自称。集团的价值观只是贴在区域办公室墙上的标语。总部员工的工作风格和行为习惯，与地区员工无法合拍，互相的理解和配合度不佳。

• 员工敬业度调查显示，敬业指数50%。

• 从“说（say）-留（stay）-搏（strive）”的经典敬业度模型来看：

• “留”：员工多数愿意留下；

• “说”：但不乐意推荐朋友加入；

• “搏”：更不愿意为公司做职责以外的工作来达到更佳的业务结果。

5年之后，集团决定更换中国总经理以及所有管理层。5年后的新管理层面临着比5年前更大的挑战，面临着在不成功的重建基础上，再次重建。

B企业

是美国中西部本土零售公司，全球并购了一家总部在美国纽约的跨国采购公司。并购发生5年之后，仍旧保留着并购公司高层的原班人马和位于纽约的美国总部办公室。

这些高层只需要定期飞去美国另一个城市向功能部门的上司汇报一下工作，5年中，唯一的合并是财务系统，为了满足上市公司的要求，其他的一切制度都保持如以前一样。

5年后，由于美国零售市场的波动，母公司的零售业务在策略上，需要进一步提高跨国采购比例，进一步扩大规模效应，最终目的是降低采购成本，提高产品质量和降低采购周期，以领先于其他竞争者。

总部发现新的策略实施困难，这家采购公司跟母公司的制度、节奏、文化相当不同，令新策略实施举步维艰。于是总部果断任命一个新的全球总裁，从而在并购5年后开始了彻底的文化重建。

全面更换管理层，政策制度与美国总部接轨，沟通培训从频率到内容全面制度化系统化，严格执行各层绩效管理，KPI 考核和跟进，结合奖惩制度，切实落实Performance culture (绩效文化)。

这些措施一落实，中国员工流失率从2%提升到了20%，新招的员工带来全新的工作节奏和市场知识，令整个团队对新文化的投入度迅速提高。企业文化重建进入良性循环。

2年后，公司海外分支业务能力提升100%，员工敬业度达到98%。

海外采购分支的强大支持，使得美国本部的零售业务能在美国零售市场波动下，仍保持良好的势头。

C企业

美国公司，拥有多年的全球经营经验，收购了中国国内2个长期合作的工厂，从代工模式，转为全资拥有的工厂，以全面控制质量和持续提升产能，以满足全球市场不断上升的需求。

中国总裁是之前长驻美国总部的生产营运总裁，与中国这两个工厂已经合作多年，凭着他对中国市场和对这两家工厂的了解，决定采取“硬着陆”的策略，全面引入目前在全球其他工厂使用的所有制度和流程。

3个月之内，更换了一半的管理层，全面更新质量标准和工作流程，保留了所有生产线工人，同时引进美国工厂的培训体系，对所有员工进行密集培训。

刚开始，在生产线队伍中的老员工对于新的管理风格不习惯，有人抱怨，有人消极怠工，甚至号召罢工。

在产能比以前下降的情况下，管理层仍然坚持全面改革的方向，对于员工采取奖罚分明的方法，推出“连环措施”以稳定队伍，激励最优，排除“坏分子”。

其中包括：

• 加强福利以稳定大多数员工

• 包括改善员工食堂宿舍，建立员工网吧及各类体育俱乐部，最优秀员工可以有家属宿舍或每年额外探亲等福利。

• 公开透明各岗位的KPI体系

• 每日、每周、每月公布排名。

• 推出KPI与奖金挂钩制度

• 对于情绪负面员工实行面谈改正，给予改进机会，拒不改正的员工解约处理。在关键职位-生产线组长上，采用关键业绩指标评估体系。3个月后，用内部最优员工替代末位员工。

3个月之后，工厂产能恢复到收购前水平，一年内，产能持续提高。一年之后，美国总部宣布增资中国，加建一个新工厂。

通过以上3个企业实例，我们发现，每个公司在企业并购后的做法各不相同，结果也可能是大相径庭。

“软着陆”也好，“硬着陆”也罢，最终想要达到的是企业的商业目的。

回到我们的主题：如何在企业并购后重建文化？

企业文化是员工共同行为特征，沟通模式，及精神面貌和综合，企业并购前后一定存在文化差异，如果文化重建过程处理得不妥，都会影响企业运营和商业目标的实现。

1. 硬性改变的话，企业内有可能充满矛盾和小团体，造成内耗。

2. 仍旧延续并购前的企业文化，往往会影响新企业业务策略的落实。

3. 慢慢来改变的话，过程很长，新旧文化的矛盾也会存在，并有可能造成员工的困惑和迷惘。

企业文化整合是文化再造和文化创新的过程，无论采取哪种文化整合模式，对新企业来讲都是至关重要的，因此要通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的氛围，向员工传递企业变革的信心和决心，鼓励员工接受新文化，重建员工的凝聚力和敬业度。

其实，企业文化重建并没有一个既定的模式，那作为管理层，应当从哪些角度着手呢？

一、设立目标，评估现实

新公司基本上都有一个明确的目标和时间框架的，可是对于现实的认识，对于差距的评估，往往在一些时候会被忽略。

目标是什么？

我的最终目标是什么？

我的短期、中期、长期目标分别是什么？

我有多长的时间来实现这些目标？

现实情况是怎么样的？

业务上最大的强项和机会点在哪里？

员工的敬业度如何评估？

员工对现在公司的最满意和最不满意在哪里？

员工对变革的接受度如何？

二、建立开放的沟通体系

企业的内部沟通体系本身就是体现企业文化的一个重要方面。企业并购过程中，一定会发生很多变化，开放透明的沟通体系，能帮助员工减少困惑，降低对未来的不安。其中比较常用的方法有：

• 沟通频率更密集

• 比如从原先的月度沟通，变成双周沟通或单周沟通。

• 沟通从最高层做起

• 比如让高层带队去区域主持“员工沟通会”或者“沟通路演”，搜集问题，并回馈解决方案。

• 沟通内容坦诚不隐瞒

• 知道的部分要透明公开，不知道的部分也要诚恳地表明不知道。

• 沟通渠道多样化

• 会议、简报、e-mail、微信，甚至可以建立“企业并购热线”，为员工答疑解惑。

• 沟通信息一致性

• 从总裁到一个基层主管，沟通的信息都要一致，为此，公司可以提供沟通内容指引，或者常见问题答疑Q&A。

• 提供沟通方面的培训

• 对企业管理人员的沟通培训，以确保他们具备沟通的能力。

三、宣传理想和价值观

并购的企业通常都是带着明确的“理想”来的，这里的理想不仅仅包括企业的商业目标，而且包括员工是怎样达成目标的，员工是如何相处的等等。

管理者的理想需要自然地转化为员工的理想，并让员工在日常工作中付诸行动，那这个文化渗入就算成功了。

宣传理想，必须要通过大量的沟通，这个从“了解--接受—理解”(understand – accept -- buy-in) 的过程是必须要经过的。

这是一门科学加艺术。常用的方法有：

• 用简单明了的词或话来定义。

• 用多样的方式不停地呈现，利用频繁多样的视觉冲击，渗入员工的心里。

• 用适当的认可项目来表彰鼓励能够体现理想和价值观的员工，让他们分享自己的实例，在分享中既能进一步增强自豪感，也能让其他员工学习效仿。

四、建立利益共同体

管理者与员工必须要形成利益共同体，这样才能有团队综效可以体现出来。

这个当中涉及到EVP（Employee Value Proposition员工利益主张）。

这是一个非常大的话题，简言之就是：

• 员工为什么选择为我们公司工作？而不是竞争对手？

• 员工通过自己的能力和经验，为公司带来的绩效，从雇主那里得到的是什么？

• 如果说公司的最终目的是商业目的，那员工可以得到的利益是什么呢？

建立利益共同体的方法有：

• 公司目标逐层下达，员工的目标与公司的目标一致。

• 让员工看到实际的利益和好处，公司实现目标后，员工也同时得益。

• 从关键岗位着手，充分了解“员工在意的究竟是什么”，不同年龄，地区，岗位的员工在意和需要的东西都不同。

• 有的公司通过团队访谈（focus group），企业高层沟通路演（Executive CommunicationRoadshow）了解员工的想法。在这里有一点要小心，要避免让员工树立过高的期望，即不是员工想要的东西公司都会满足。

五、绩效系统及激励机制

公司衡量什么，激励什么也在传递着文化中的重要信息。具体的做法有很多：

• 自上而下设立目标

• KPI考核和跟进。目标做到上下一致，并定时回顾。

• 季度或月度的积分卡（scorecard）是一种有效的工具

• 激励机制明确沟通并执行

• 对于不同类型的岗位评估固定工资及奖金的比例，并确定短期、中期、长期的奖励计划。

• 关键职位的保留计划也被一些公司采用

• 有的公司在并购后，对关键员工发放新公司的期权，使得员工的保留奖金与公司的长期业绩挂钩。由于这通常是3-5年的保留计划，因此对建立员工对公司的长期投入和心理契约上有着不可小视的贡献。

• 绩效管理机制中容易被忽略的一点是做得好了有奖励，做得差了的没有后果。

• 容忍不好的绩效，结果往往是不干活的人日子过得好好的，那拼命干的人的积极性也会被打击。

六、情感的力量与制度的力量

文化本来就是隐性的东西，在并购中，员工心理经受着很大的压力，对未来的不确定，对新企业的不了解，并购过程中产生的信息不对称，对工作稳定性的担忧等等因素，都会令员工的行为格外谨慎，此时情感的力量就占了上风。

中国历史上汉朝王莽的失败就是一个例子，这个中国历史上唯一的民选皇帝，秉持着很高的道德标准和极度目标导向，可是他过高地估计了制度的力量，而导致最后的失败。

有的管理者认为，明确清晰的制度可以排除不确定因素，可是忽略了情感的力量是很危险的。在之前的企业实例中，“空降”的管理者的失败，多数都是由于没有很好地处理情感的力量。

具体的做法有：

• 制度的推出要平衡

• 包括奖励性和限制性的制度要平衡，受益的人群要平衡，让利益受损的人群也有所得。

• 在团队中分析“人际网络中心”

• 往往都有一些非正式的领导，在团队中更有话语权。对这些关键人物的格外尊重和重视，提前做沟通，甚至可以邀请他们参与一些并购活动的细节讨论。总之策略就是，尊重，获得buy-in。往往这些非正式领导能起到非常积极的情感支持作用

• 少数同事如果不愿意配合新企业工作，加大矛盾的话，建议不要容忍，直接采用解约。

企业文化重建的过程也可以说是一个企业与员工之间心理契约重建的过程，也就是说企业与员工同时都在经历这个重新定义互相责任权利义务的过程。

在并购的过程中，企业文化的重建更是一项复杂的系统工程，中间涉及到方方面面，以及并购双方企业的员工，需要通过精心的设计和准备，充分激发员工的积极性和创造性，才能达到事半功倍的作用。