这些公司搞创新业务，事没成团队却散了

导语：

1

没有设定好利益机制

不善沟通，是中国人的通病，包括做老板的。在工作场景里，好的沟通不是喜欢说话，而是说的话能够清晰的输出标准，能不能帮助达成结果。

老张已经把公司做上市了，增长压力是悬在头上的达摩克利斯之剑。主业增长到顶，创新业务是老张非常关注的板块。老张学习腾讯的赛马机制，一下子在公司布局了十多个创新业务，大家齐头并进的跑，看谁能够跑出来。

但是下面的人，却怨声载道。主要有几方意见，第一大不满是HR系统，HR把人招进来，按照公司的意志把人编排进去，特别害怕项目失败了之后背锅，说人不行，服务和支撑没有跟上。所以他们急切的希望老板能够把创新业务的激励机制给定下来，这样这帮年轻人看到甜点了，能够有目的的往前冲。但是老张表态总是很模糊，口头禅是：我老张从来不负人，你们放心大胆的干。这就让这家年轻的公司，开始有了很多揣测，老张的空间到底有多大？做成了跟我们到底有啥关系？

老张不明确表态，也有他自己的苦衷，比如说，一旦做成，就分给创新团队多少多少股份，给公司打下江山的老人们，听到以后是很不服气的，所以老张就比较克制，只是这个克制产生出了很多灰色的地带，直接让效率变慢。

第二大不满的群体是老人，公司现在的江山是他们打下来的，目前的钱也是他们赚的，现在老板把精力都放在了创新业务上，什么意思？卸磨杀驴吗？这帮小孩子乳臭未干，花的是我们的钱，能干出什么来？确实大半年过去了，创新业务没有一个有明确要成功的迹象。

第三大不满的群体就是这帮做创新业务的小孩，大家虽然背负公司的期望，地位高，但是工资不高，每天早起贪黑奋斗，好的时候会觉得前途光明，一旦受了点憋，就会想，凭什么要在这里卖命呢？又不是工资很高。而且做好了，未来怎么分钱，也不清楚。

这件事，归根结底，还是老张自己的问题。经营企业的本质，就是经营人，老张本来就不擅长做人的工作。新人和老人的问题，其中有一些难题是解决不了的。但如果没有目标和利益机制的设定，反而让这一锅粥更乱，回避解决不了问题。

2

掩盖失败的创新氛围 

老张的朋友老王，在创业业务上，也遇到了问题。他手头的一个创新业务，下面的人一直报喜，说各种好，数据好，增长好，团队好，老王听了大喜，格外把资源往这个创新业务上倾斜，一年时间，这个业务涨到了百人规模。老王还专门为这个创新业务，招募好了配套的商务团队，准备大干一场。

等到快要出结果的时候，老王跟这个创新业务的高层团队开会，火药味越来越重。按照他们之前汇报的情况，老王要相应的动作和结果，这个团队就是不给正面回应，多问几句，情绪化就很严重，你说东，他们说西。老王急了，说我就等着你们这个项目，让公司的估值涨一把，你们在这里墨迹啥？

最后拉锯了两三个月后，这个团队开始崩盘，等老王进入到这个团队内部后才知道，情况很糟糕。老王也不是傻子，自己创过业的，知道肯定不会如他们汇报的那么好听，但是既然他们敢下承诺，就倒逼他们自己去做到。没有想到他们承诺的东西，已经超出了自然规律，最后团队就崩了。

损失最大的当然是老王。

一家公司，出了任何问题，创始人都有不可推卸的责任。老王的问题在哪里？他在团队面前展示出了喜欢听喜讯的状态，对于能说的人，他投以更多的资源，这样其他人就有样学样，最后变成了争宠团，而不是实干团。 

不允许失败，只接受成功的团队氛围，容易让大家产生惧怕失败，掩盖失败的心理，最后成了你骗我，我骗你，老板来买单的结局。

3

选错了人

在创新业务人才任命上，也是有自然规律的，抛开那种素质极高的人才，在一般创业公司，比如说从零到一的人才，极少能够有体系化的思维。他们通常年轻有活力，有点子，动手就能干，干了就有成效，但是在往后，比如布局团队，验证商业模式的时候，他们的思维就明显跟不上。

而体系化能力很强的人，被安排在从零到一的位置上，能把老板急死，队伍都搭好了，开发都已经半年了，他还在怀疑阶段。你踹他是踹不动的，因为他打心眼里不认可，即便表面听从，也可能执行变形。这种体系化能力强的人，不善从无到有，他们擅长做优化，所以一件已经证明可以的事情，放到他们手上去确定性放大，是最合适的安排。

即便懂得了这些道理，但是使用人才，永远是一件有很高失败率的事儿，尽管很多老板都自诩自己特别会看人，但往往也都死在看走眼这件事上。迷信权威是很多老板在用人路上，很容易遇到的坑。老李一直对公司运营团队的软、懒、散着急，所以于2018年斥巨资通过猎头招募了一个大公司来的运营老大。按理说，人家把时间投到你们公司，一定是想干出一番事业，极少有人一开始的出发点就是来混日子的。

老李也感受到了这个运营老大来了以后，对于公司带来的改变，让公司看上去更正规化了，随后他也帮忙建了一支团队。但是随后的情况是，在磨合的过程中，这个老大并不能很好的消化一些工作中必然会产生的摩擦，而他底层更在意的是快速的实现财富自由，当他感受到公司并不是一艘如他想象中的快船的时候，他的行动开始不以公司目标为目标，而是去钻营自己的IP，最后公司成为了他吸附的母体，他吸干了走人，出去了以后，他的履历再光鲜一截。

总结：企业创新需要好的组织文化配套

所谓的组织文化，就是这家公司的宇宙观：你们要做什么事，做到什么程度，怎么做？当拥有明确组织文化的公司，就像拥有了法典的部落，开始有了壮大的可能性。企业发展有自己的特定规律，不是人为因素可以左右的：第一个阶段的发展，是验证产品，公司到底能不能够造出被市场接受的产品；第二个阶段的发展，是验证规模化，既然你的产品有了一定的用户群，那么能不能够跨越时空去提供服务，这个考验的是公司的供应链打造能力。到了第三个阶段，是公司持续创新的能力。每一个阶段，都需要组织文化的护航，而不是靠老板一个人去撞去闯。

据舵舟观察，创业的成功率不高，内部的创新业务的成功率也不高。甚至有的公司，在最近的一两年内，布局的创新业务全线折戟。如果没有很好的组织文化支撑，这样的结果，很容易让整个团队产生严重的悲观情绪，觉得公司战略不清晰，执行不到位，流程混乱，慢慢让公司呈现败相，士气低落。

好的组织文化应该是从企业内生出来的，是这群人的共识，同时约束着每个新加入人的行为，以保证最后达成目标。你可能会问，那么我就做一家小而美的公司可以吗？公司这个物种，就像贪吃蛇一样，必须不断巧妙的生长，如果不增长，就是倒退，倒退会带来一系列的问题。小而美的公司，一般的发展路径是这样的，小而美，小而不美，小而没，激烈的竞争环境中，比你大的个体，是不会允许你的存在的。