创新商业底层逻辑，趣码打造餐饮版Costco
无论是线下众多的零售超市，还是新兴起来的在线购物网站，虽然在形式上各不相同，本质上却都是靠着销售商品来盈利，简单来说就是赚取差价，这似乎已经成为固定的商业逻辑。
但环境是在不断变化的，商业逻辑需要与经济发展、消费观念相适应。以Costco、山姆会员商店为代表的会员制仓储式超市，就是对传统零售模式的一次革新。
线下零售业，竞争者众多，但大都依托着薄利多销来追求规模效益。
但电子商务出现以后，线下零售业的成本优势不再，推广在处于劣势，遭受到了前所未有的重创，即使全球500强榜首的沃尔玛也压力巨大。
但主打会员制仓储零售模式的Costco、山姆会员商店（Sam’s Club）却在自己的领域仍旧是做得风生水起。其中，Costco为全美最大的会员制连锁商超，其股价在十年间上涨超过200%，而同期的其他零售巨头则纷纷下跌。而沃尔玛旗下的山姆会员商店，也为母公司贡献持续贡献大量利润，并且在行业寒冬下依然能快速扩张。
和传统零售模式不同的是，会员制超市有着“几乎荒谬的低毛利率”。以Costco为例，其商品毛利率一般在10%，而一般超市则在15%-25%左右。再扣除各项基本运营开支以后，单靠商品获得的利润微乎其微，有时甚至是亏损。
那么Costco靠什么在行业中脱颖而出呢？答案是会员制。Costco2018年财报显示，其会员费收入为31.42亿美元，而整体的净利润则为31.34亿美元，也就是说，会员费才是Costco真正的盈利来源。
不过这种会员制和我们传统认知的“卖会员卡”有着天差地别。对大多数其他的线下实体门店来说，推会员卡不过是主营业务外的补充和附属，或者说是一种用户留存的手段。而对推卡的员工来说，卖卡的数量和个人业绩直接挂钩，用户价值自然不在考虑之列，后期服务没有足够保障。
因此，这种粗放原始的模式下，用户体验远远谈不上良好，后期续费或者复购的意愿也不会高，会员体系逐渐流于形式，长期以来发展缓慢，甚至陷入停滞。
但到了Costco这里，会员即是其生命力所在，传统会员模式当然不可行。要实现依靠会员费用盈利，必须始终把会员的利益放在核心地位，才能真正地留住会员，并且让会员提供忠诚度愿意为之继续续费。
在经济学中有个概念叫“消费者剩余”，即消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。通俗来讲，就是要让消费者感觉自己“赚到了”。Costco的做法就是尽量提高“消费者剩余”。
要成为会员需要交纳一定的年费，目前有60美元和120美元两个档次。而让消费者自愿付费，当然不是靠口头上的诱导，而是有实打实的好处——成为会员可以获得“优质且低价”的产品。
Costco所做的一切都是围绕着这两个目标。
比如在品质层面，对供应链严格把控，只选择中高端供应商，只要其产品出过问题就会永远失去合作机会。此外，Costco也推出了自有品牌Kirkland来确保控制权。
而要保证价格的低廉，同样是需要多管齐下。例如，其商品SKU很低，每个具体的品类往往只有一两样选择，这样单个产品进货量巨大，也就提高了议价权。在运营环节也是尽可能减小成本，比如选址远离市中心，卖场装修陈设简单，几乎不投放广告而靠口碑相传等等。
通过这些举措，会员会感到自己的付出的会员费完全是物超所值，于是整体续费率接近90%，并且数量保持稳步增长。目前，Costco的全球会员数已经突破9000万，且忠诚度非常高，每年都会贡献可观的收入，这就是凭借良好的消费体验和用户口碑所筑成的壁垒，经过长期耕耘，鲜有对手能够突破。
Costco通过商业底层逻辑的变革，在线下零售中赢得了竞争，也助推着消费观念的进步。而现在，在线下餐饮领域，一个叫“趣码">趣码”的平台则借鉴了Costco的模式，提出了“餐饮会员制”的概念。趣码平台整合了全国大量优质餐饮门店，在趣码平台上的门店整体服务质量和安全卫生均有保障。
消费者成为趣码">趣码付费会员后，可以在全国范围享受低价且高品质的餐饮服务，消费体验更佳。
而趣码平台则颠覆以往的盈利模式，摒弃对商家进行抽点、入驻费等传统方式，而是把自身收入和会员数量挂钩，这一点和Costco相仿。
至此，平台、商家、消费者得以形成利益共同体，趣码将倾尽全力促进优质、低价，商家没有各种抽成的束缚，也就有了更充足的动力去不断改良品质，而消费者，则能实现用优惠的价格“一卡吃遍全国”的愿望，获取更大的消费者剩余。
可以预见，这种商业逻辑的底层创新，将产生颠覆式的影响，也会为全民的消费升级做出巨大贡献，从而实现“趣码，让生活更有趣”的愿景。
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