教会徒弟饿不死师傅，海底捞解锁最强“师徒制”
排队时有面带微笑的服务员为你美甲、擦鞋；一上桌就有防止手机被弄脏的塑料袋、为长发客人准备的皮筋；需要叫服务员时，往往刚一招手，服务员就心领神会地小跑过来。你要是自己站起来倒杯水，能同时冲过来三个服务员把你“摁倒”，略带埋怨地对你说；“您怎么能自己来呢？”在这里用餐，你不用担心形单影只的寂寞，因为贴心的服务员总会给你在对面放只憨态可掬的泰迪熊……
付出就会有回报。
“海底捞员工平均年薪超6万，数十人年薪百万，三人年薪破千万”。
这样的薪资水平足以让同行眼红。让海底捞员工这样“死心塌地”地服务顾客，仅仅是因为高薪待遇吗？
萌萌认为， 海底捞员工的服务已经成为一种企业文化甚至企业精神。“把人当人对待”，远超对手的“变态服务”，管理上信任、放权，才是海底捞被广为解读的“成功秘诀”。如何温柔地“绑架”员工的心，海底捞的“师徒制”给了我们答案。
海底捞主要采取师徒制培养新店长。基本薪资+餐厅一定百分比的利润是店长的薪资主要构成部分。门店盈利能力越强，店长薪资水平越高。海底捞设定了两个“百分比模式”供员工选择。其一是管理餐厅利润的2.8%；其二是管理餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
另外，店长除了可以对自己管理的门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得相对更高比例的业绩提成，这样可以激励店长管理好门店，剩余的动力对徒弟进行培养。
传统的师徒制即师傅事无巨细手把手的教徒弟，这种“传帮带”的方式，不仅培养速度慢，并且不能满足快速开店的需求；二是每个师傅都是独立鲜明的个体，师傅按照自己的意愿和感情色彩去培养徒弟，整体不容易形成长期规范，无法满足自上而下公司服务管理的统一。海底捞的师徒制度，并非传统的“传帮带”，其店长的选拔，有一套完善的选拔培养体系。
（1）优秀员工有机会进人才库
师傅推荐业绩优秀的学员进入人才库，在人才库中徒弟会接受餐馆管理、服务提供及内部政策的培训。
（2）晋升大堂经理
首先需考试，考试通过后需在餐厅任职 10 个职务，再由店长提名参加海底捞大学计划举办的培训课程，最后晋升至大堂经理。
（3）晋升店长
店长推荐大堂经理作为店长候选人，参加海底捞大学举办的培训课程，在课程结束之时要做评估。成绩优异者可晋升为店长。
在海底捞的师徒制下，师傅不能随意推荐徒弟。否则需承担一定后果。
如果在培训课程结束时，该被推荐的徒弟未通过审核，店长和其推荐者须缴纳被推荐者的培训费用。若被举荐的店长未能通过绩效评估，不仅会被免除职位，其师傅也会受到惩罚。师傅若推荐成功，其也会受到一定比例的绩效奖励。
但萌萌在最后还是要提醒一下各位，海底捞通过体系化的店长培训机制和推荐机制，持续快速培养有能力的店长，来支撑门店快速扩张的需要，值得我们学习，但切莫简单效仿海底捞的师徒制，每家连锁的运营模式不同，员工培养方式也需因地制宜。
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