成立阿米巴经营管理单元，再造利润中心
文：柏明顿管理咨询集团
成立阿米巴经营管理单元，对于实施阿米巴经营模式来说是一个必不可少的一个环节，因为阿米巴经营管理模式没有足够的“单元”作支撑，那么这一经营模式是比较难运营下去的，今天就来说说管理成立阿米巴经营管理单元的问题。
1.职能部门成为“内部咨询企业”。
将企业原有负责物流、人力等供给的部门，转化为利润中心，服务于本公司其其他公司的顾客。原有的企业内部供需关系转化为自由买卖的交易关系，从而对双方都产生竞争压力。例如，IBM就把人力资源部转变成为一种称为“劳动解决器”的自治业务单位，每年为公司节约几百万美元，同时它还将劳务输出到其他公司。这种变革带来的最重要的变化是，每项人事活动的花费现在都受到用户控制，这就改变了传统层级组织中自上而下的控制程序。
2.生产制造部门成为一种服务机构。
内部市场概念也可以用来解决生产部门的问题。比如，先进的生产设备效率很高，其生产费用也较高。生产能力的不足或过剩，是车间适应市场需求的结果，因而常常难以实现均衡生产。如果把企业的生产部门当成是一种服务机构，它既为内部顾客也为外部顾客生产产品，这样就能部分地解决这些问题。IBM、DEC等公司都把多余的生产能力，通过合同方式卖给其他公司，包括卖给竞争对手。
3.研发部门转变为阿米巴。
现在企业科研部门存在的问题是如何调动科研人员的积极性和创造性，充分挖掘本单位的科技潜力，内部市场这一概念有助于解决这类问题。
4.生产过程末端的营销、用户服务等部门，也可以转化为负责分销的营销阿米巴。
由这些阿米巴把握企业产品的全部销售任务，提供单个业务单位所不能提供的服务。
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