做成汽车界的支付宝，我这一路是怎么摸过来的？|求橙商学院一期班第五次课

以下来源于求橙商学院

一期班第5次课程内容：

阿里现在已经长成了一个帝国，但我们要知道它是怎么长起来的，这是最重要的。“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。”这句话现在已经流传为创业者的鸡汤了，这是马老师在阿里巴巴2000年差点挂掉的时候说的，其实这是给内部打鸡血用的。 

阿里在做B2B的时候肯定想不到他们要做淘宝、支付宝，也没可能知道会有阿里云、菜鸟，整个商业模式是一点一点摸出来的，阿里的商业模式是一个逐步融合的过程。

我的第一家公司是A.O.史密斯，140多年的百年企业，现在也是中国非常优秀的家电企业。它一开始是给婴儿车做车架的，后来给福特做车架，然后做压力锅炉，发展成热水器业务，后来一度还做过电机，现在主要做家用热水器，一直做到现在，现在又做了净水行业，空气净化业的第一，它的商业模式是逐步累加的过程，还有些是迭代累加转变的过程，A到B，B到N的过程。

在蘑菇街做了2年的合伙人后，我就开始想自己做点事情，从买好车到卖好车，我在走上大路之前走了一段弯路，这段历程很有意思，就是接下来我要给大家分享的内容。所以，任何商业模式首先应该问的是这家企业在什么阶段，如果一个创业公司布了个阿里的局，那是必死无疑的。

你们对外是怎么介绍自己做什么的？面对投资人，你要传递“这事儿牛逼、做的牛逼、来钱快”。下沉渠道汽车超市里的车商，有着中国最大的汽车市场，我在帮他们解决供应链金融的问题、解决仓储物流的问题，解决基础流通的问题。

那么这整个行业里有哪些角色？主机厂、4S店、小型经销商、有融资租赁公司有各种各样的银行各种各样的物流，他们之间的关系、利益点是什么。这个现状很乱，但有了我之后，世界就会不一样了，我成为这里面的产业路由器了，我来负责分配。

那通过什么样的商业模式能够转动起来，这个模式里有银行、买家、仓储物流、卖家，银行需要更多资产，更多资产可以有更多的资金，有更多资金我就可以让卖家买更多车，买更多车就要放到更多地方，放了更多的地方后要卖给更多的人，更多的人买就需要更多资金。这样就转起来了！

当然，这个模式流通也可以转的更复杂一点。除了讲我干的事儿牛逼，还得说你的团队好，所有这些是给投资人看的商业模式，你得将行业的故事以这样的方式讲出来。

事实上，中国的汽车市场，原来由主机厂卖到4S店，再卖到C端，但那套现在不灵了，现在机会都在下沉渠道。我们看到的是富阳这种小地方有大量的小经销商，他们卖车的时候出现了各种问题，他们需要更迅速地把车给他们，需要资金支持，这是我能帮这个行业做到的事情。

我做营销出身的，很信奉一句话：找对人、说对话、走对路。商业模式就是我跟客户做生意的方式，那我的客户是谁？我面对的是中小型的汽车经销商，我对你有什么价值，如果你需要采购车辆，我可以帮你垫资，如果你需要高效快速的运输，我给你做好分布式的仓储。向对方阐明我能提供给对方什么价值，而不要说我是个互联网公司、或者我是卖车的。

你的地推团队人员，说什么话打动你的客户？其实打动客户的那几句话就是你的商业模式：我是谁？我能给你带来什么？我会一直给你带来什么？就像恋爱一样，一个女孩子选择嫁给一个小伙子，会想：他是想跟我睡才对我好，还是一直想跟我睡才对我好。这是不一样的，因为任何一个客户跟你发生关系的门槛都会很高，客户眼里你是干嘛的，那就是商业模式。

卖好车，有点讽刺的是，我们供应链金融业务做的极好，其他的业务做的没那么好，所以我们在客户眼里是个垫资的，说难听点叫放贷的，然后才是有仓储物流，然后才是可以自己玩。所以你在客户眼里是什么，意味着预期，当你跟对方说我是做互联网的时候，对方可能会觉得你这个人可能是个傻逼，觉得他们身上有大把羊毛可以薅。

价值是客户愿意买单的程度，现在是B端时代，客户愿意买单的程度就是你的收入，你能帮他做点什么，这是最有价值的东西。为什么你应该找我？跟你发生了关系很可能一辈子要跟你过，未来的几十年都会是B端市场，转换成本极高，所以选择谁是个很慎重的事情。

因为选择了你再换成其他的成本太高了，而且所有B端企业会把你绑的越来越深，因为绑的越深，转换成本越高。

对B端客户也是这样，投入是双向的，B端企业都是这样，客户在你身上投入越多，你就越有价值，他也就越不会离开。

所以你要清楚你在跟谁做沟通，跟客户沟通要说我能对你好，我能一直对你好，我是一个怀揣着梦想的人；跟投资人沟通，要尽可能告诉他未来很美好。

我一直信奉一句话：在喜欢的领域做自己擅长的事。我从小喜欢的是汽车，我会什么呢？会互联网、会卖货。那我结合汽车和互联网能做什么？列了下这几样：二手车、车联网、车媒体、车电商。

我就一个一个方向去试，我曾做过几个月的二手车贩子，就为了体验二手车市场怎么做，体验了几个月后发现这事没法做。因为整个市场最缺的是“标准”，都是老师傅拍脑袋决定这车值多少，任何一个靠经验活着的市场是没办法进行下去的。

后来就拉了三四个老阿里人，做新车电商，叫“买好车”，从平行进口汽车开始做，卖的挺好的。但后来回过头看，毛利率根本支撑不了获客成本，那时候就想打自己个大嘴巴子：当初做这件事的时候怎么没有研究行业呢？

那个时候已经花了五千多万，这个时候我才开始思考，我到底想干什么，怎么想办法找需求，就用了最愚蠢的方法，把公司里七八十个员工分成几个小组，派到各个地方各个行业当中的各个业态里去调研，去看去听，平行进口汽车展厅、汽车超市、4S店，小的夫妻老婆店、二手车卖场以及各种各样的，店员9点20在干什么？老板9点20在干什么？把这些都记录下来。

回来就把这些东西贴到墙上去看，去找共性需求，问自己：如果这些共性需求被规模化，并且规模化之后可以提高效率，那这就是互联网该做的事。但真的发现了一个问题，就是我们现在在做的事。这个问题就是：找钱、找车。 

现在的汽车市场很有趣，消费者进到一家门店，可能店里主要卖本田，但他会问，要买一台宝马，需求具体到款型、颜色、折扣、赠品。这时候车商的问题就是：车在哪？因为车商做的是生意，有钱赚肯定要做，而且拿到车就意味着可以赚按揭保险和后服务的钱。找到了车之后，钱在哪就是另一个问题。 

用最蠢的方法可以干什么的问题，我们在公司内部经常说：不要提痛点，痛点是问出来的甚至是编出来的，而共性需求是观察出来的，你要感受到客户在什么事情上是烦躁的。比如，在触屏手机出来之前，大家都在用手写笔电熔屏，感觉不到自己的需求在哪里的。那样你是问不出来的，只有在你观察了共性需求，把不需要的手写笔去掉，把只需要用手指的触屏手机放到他面前，他才会觉得原来手指才是最好的工具。

帮“找车”这件事能不能干？“找钱”这件事能不能干？如果能用互联网提高这个产业的效率、并降低它的成本，这就是件很值得做的事情。

1）行业在发生什么？为什么？ 

我们在2016年初宣布自己转型做2B服务。那个时候我们就问自己，我有什么、我要什么、我能放弃什么？有行业的一年多经验，有一点点梦想，虽然B端还不知道怎么做起来，有一个还没散的团队。我想要跟社会、跟行业发生点关系，通过互联网改变一下汽车行业。

我们还要问自己，客户需要什么、行业需要什么、国家需要什么、世界需要做什么，一层层往上剥，才会发现其中的规律。

我们花了很长的时间去研究行业，看行业在做什么、将来会发生什么。后来我们发现，所有4S店都要死不活的，因为不赚钱了，汽车产量大了产能高了，客户的选择很多，大家的竞争很激烈，所以发生了很多不赚钱的情况。

每一个CEO一定要知道，国家要什么，行业要发生什么，你就再也不用纠结你该干什么的问题了。

我们进一步研究，通过一些数据统计，发现了一些不一样的东西。1999年之前，老百姓是在物资局买车的，1999年出现了第一家4S店，这年出了个《汽车经销商管理办法》，它规定了4S店跟主机厂是“以身相许、一夫多妻不嫌多”的关系。

在这个管理办法下，中国的汽车产业那几年迅速发展，因为这样的形式更加容易、快速推进。那么主机厂、生产厂商再往上的推进方式是怎么样的?本质的运转方式是什么样的？

在产能不够、消费增长过快的情况下，现有的渠道是否满足了消费者的需求？

实际情况是这样的，消费者到奔驰4S店里看完肯定还会去看看宝马，到很多店里去进行各种比较，这样他们买车的决策流程是特别长的。

那么如果能有个地方有足够的车型跟品牌，把各种车给摆一排直接让消费者来挑，这就是一个需求，而现有的渠道是满足不了这样的需求的，实现的可能也就是这些4S店都扎堆在一起。

国家为什么会让满足不了消费者需求的4S店快速发展，而且发展了十几年？而国家为什么在2017年出了个《新汽车经销商管理办法》，取消了原本“以身相许”的关系，让大家可以随便发生关系了 （微信号：求橙商学院）

这个时候就要考虑到国家要什么，因为只有灵活的渠道才能拥抱灵活的需求。现在消费者的需求已经变得极其零散、分散，库存也极其零散、分散，匹配越来越难，找车也越来越难，消费效率会变低，汽车的流动率会变低，整个行业的效率就会变低。国家必须追求高效率，那么高效率就是国家要的。

这个时候我们就找到自己真正该做的事情，找到了自己的使命感，这个行业发生了这样的变化，下沉渠道的综合汽车展厅靠什么提供供应链？他们怎么进货、卖货、收钱？你会发现没人帮他们。

4S店是主机厂的干儿子，而下面这些经销商是正经做生意的但没人帮他们。主机厂生产出来的车是直接发到4S店的，不能发到下面去，2吨重的一辆车如何发到当地是个问题，每次发生移动都是千把块钱，所以物流能省多少就省多少。

在这里要解决的问题是仓储物流。4S店往上游采购的做法是：要么现金、要么主机厂帮它做金融，下面这些汽车经销商在这方面也是没有人帮的。

但我们要做的这事是从来没人干过的，团队的人遇到问题可能会缩回来，会想这个到底对不对？所以怎么给内部人员打鸡血？这也是个问题，因为商业模式也要自己给自己证明。

移动互联网时代，微软从14年左右布局office365，微软云，砍掉了硬件，因为那部分跟下一个浪潮一点关系都没有。本来都快挂了的微软，现在甚至超越谷歌成了第三大上市公司。

阿里为什么自己做快递菜鸟？外界的人都会觉得阿里你疯了吗，为什么自己做快递公司，三通不够吗？但菜鸟的价值是什么？菜鸟副总裁在成立的头一年没有干别的，就是全球飞到处买地，做基础设施。建立很多菜鸟周转仓，浙江最大的仓在金华，13年双十一爆仓了一个月，14年爆仓了一个礼拜都不到，因为参加双十一的商品都入了菜鸟的仓。我提供自己的高效供应链来给你们提供便利，通过软件基础设施解决问题。

支付宝之前的slogan叫“因为信用所以简单”。改成蚂蚁金服后变成了“为小微企业和消费者提供普惠金融服务”。你会发现阿里在做2B，在做企业服务，大家一定要看懂马老师在布局什么。 

把这些列出来，你会发现规律，下一个浪潮就是移动和企业服务，我们在做什么，做2B啊。所以“没有人跟我们干同样的事”这个问题就迎刃而解了，我们内部是这样打鸡血的。

互联网不是一个单独的行业，一定是跟行业做大量的融合。我们会发现，从2013、2014年后，很少有人会去做单独的线上产品，这是经济学用自己的规律组织了这件事。

转到B端后发现，一个团队转型的时候如果不一鼓作气，没有更多的信心给到自己那才是最可怕的，有些很傻的公司一直在转型，转到最后把团队给磨死了。所以在转型的时候，告诉团队我们正在做的这件事是对的，这是很重要的。

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在找车、找钱这两个选项里，我们选择了帮客户找钱，这时候我们也知道了一个词汇：供应链金融。我们合伙人设计了一个产品帮客户做垫资，我负责仓储物流、验车。当我们把这个事情做起来的之后，客户的反馈极好，因为他们以前要民间借贷，很复杂，利息很高，我们这个流程可控、很透明。

这个时候我们受到了极大的鼓舞，那么摆在我们面前的问题是如何搞大。现实的问题是，兜里只有3千万，供应链金融需要自己给垫资，一两个订单下来钱就没了。所以得要到别人家那儿去要钱。

我们就去找了互联网金融，铜板街是我们第一个合作伙伴，合作的前提就是给他们提供一套数据。这个数据就是：几千万的钱跑了几个来回，并且能够保证闭环和可控性。我们拿到这样的数据就可以证明，拿到这些钱可以跑出一些模型，那么这第一笔钱怎么来？ 

我在阿里老员工里转了一圈，我告诉他们我看到了行业的这个现状，需要借钱去跑一个数据出来，一周内我筹到了4000万。这4000万跑出了第一组数据，之后第一笔第二笔第三笔钱都到位了，来自铜板街的米庄的各种银行的钱，现在我们的综合授信是60个亿。

16年做了供应链金融之后，我们发现必须把车控制住，要控制住车就必须建立仓储物流，全球有建立了上百个仓。后来就发现这是在布局整个产业链的供应链，我们已经建好供应链的三分之二了，还缺一个信息流。

有次跟开复聊，说到我现在做了供应链金融、做了仓储物流，做了这些之后可能会变成线上化商品。他问我有没有做促进交易，我说我每一件都是在做促进交易，他就蹦出一句话：你这不是B2B 3.0吗。在这里要感谢祖师赐名。其实我们也不知道1.0、2.0版本是什么，没人能定义。

阿里巴巴算是B2B 1.0版本，卖家把商品传到网上，买家邮件电话跟卖家联系，确定怎样发货、收款都是在线下，互相获取对方的联系方式，所以阿里巴巴平台会向卖家收取会员费，这时是meet at 阿里巴巴，没实现work at阿里巴巴，当然现在淘宝做的很好。

 “找字辈”算是B2B 2.0版本了，最怕的是供应商跟客户双方直接交流，就没他们什么事了。于是就自己建设仓储，卖家把货存他那儿，因为他不希望卖家自己发货，怕卖家留联系方式，所以他做着做着做出了自营的生意，自建仓储转成自营。2016-2017年找钢网赚到了钱，一年涨了20% 。后来2017年钢材降价就不行了，中介型B2B是随着市场价格的起伏活着的，这是行业的大规律。

到了B2B 3.0版本，让卖家跟买家直接发生关联，你能干点什么？这时候就要考虑行业的本质，电商的本质是什么？通过各种工具获得交易数据。支付宝比淘宝有价值是因为它沉淀了人们买东西的所有数据，而供应链金融可以获取数据，供应链金融是B2B的工具了，仓储物流也一样，能获取数据，比如：谁发给谁了、发了什么、周转率多高。

当你发现供应链金融、仓储物流都是解决交易数据这件事情的时候，你就不会再纠结线上是否需要这个购买按钮了。

我们内部做了很多的研究，什么叫高效的供应链？举个例子：盒马鲜生卖的东西很贵，但它很新鲜。但为什么是阿里巴巴去做这件事？因为菜鸟的冷链技术可以做到把一样东西冷链到家门口，比冷链到超市来的高效。

以前，冷链输送到离你家最近的超市，可能几公里远，当你买完开个会再回家这三文鱼就塌了。后来，三文鱼配送到你家门口的超市，离你家可能就500米远，从这个超市拎回家不会化，这叫冷链前置仓储。再后来，他们会想当然的多放了5斤三文鱼在你们小区的超市，结果发现你们这边的小区没卖掉，那边小区很爱吃。 

所以为什么阿里要花95亿美金收购饿了么，因为饿了么可以知道你们这个小区平均单价五十块钱以上，那个小区的平均单价只有二三十。所以盒马鲜生实现了高效供应链，是因为它有“冷链+前置+快速配送+数据”，新鲜是供应链的核心。

小米管供应链的人，他们关心的事情是怎么让整个供应链时间变短，手机必须要有极其高效的供应链，因为如果手机在放出来一个礼拜之后还没卖掉的话，就已经在赔钱了，所以周转速度要非常非常快。怎么做到非常快？生产出来就知道这手机是给谁的了，出来顺丰打包就走。所以有数据、安全配送、稳定的价格，这是高效供应链该有的。 

有了高效供应链这车就好卖了，所以我们做的事情如何让车变得更好卖，高效的供应链必须要有高效的供应链金融、高效的供应链金融必须要有仓储物流，必须要有信息平台。

我一开始很迷茫，不知道怎么做信息平台，后来就到各地的仓储去，回来就会做了，因为跟着他们做了很多不靠谱的事情。他们在农用泥巴地里存车，草比车轮子还高，我们的问题是：300台凯美瑞里220台是我垫资的，但哪些是我那220台我不知道，因为都没有打标签。

更夸张的是，车长的一样，钥匙也长的一样，连标签没有做。我原本想的是仓储做不到亚马逊，至少做到京东那样吧，永远知道东西在哪一层哪个位置，后来用穷举法去对，对了一天才弄好。

实际这是整个行业的现状，比如百度上对很多网上卖车的抱怨都是交不了车，2个月都交不了，听起来不可能是吧？2个月的时间一辆车造都造出来了，但它交不了车的原因真的就是因为车找不到。

回来我就痛定思痛，照了照镜子：我是做电商的啊。然后就想：那做电商的仓储怎么做的更好呢？所有仓库必须分ABCD区域分好，把1234567的位置画好，再把车放上去，把钥匙编好，最后开始做系统。

入库信息、在库信息、盘点信息各种信息按规定定下来全部排好，在坐的做电商的同学肯定觉得没什么大不了，但在这个行业里从来没人思考的没人做这些，后来我回过头看，这样就做到行业第一了。 

因为这条路没人走过，全球没有任何汽车供应链可参考，直到2017年，我才真正想明白了我的步骤，做了3年我才想明白我的商业模式是什么。

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