独角兽品类再创新指南
第一步：谁？
每个人。当然，CEO必须支持并推动品类设计，但是公司越大，企业文化的作用越大、CEO不能直接影响数千名员工和诸多部门。他必须将品类思维注入文化，使员工认为这种文化不仅是工作的一部分，还是工作中最好的部分。
第二步：引导投资人
当管理层的注意力完全集中在利润和季度财报上时，品类创造不可能发生。大多数老牌大公司的投资人希望公司像常规的老牌大公司那样做事，收入可预期，分红可观。如果你是CEO，想成为大胆的品类设计师，你需要获得股东的支持——或者找一批新股东。
第三步：利用时间
创业公司必须和时间赛跑，获得风投的技术创业公司有6到10年时间成为品类王，否则它不大可能创造长期、持久的价值。既有公司可以更好的利用时间。老牌大公司通常有时间处理深层次、难题的问题。那些解决方案可以转化成创业公司无法涉足的重要新品类。无论通过研发（如康宁）还是雇佣新员工（如亚马逊），都要不断投资知识和技能。然后在品类创造的机会出现时，用这种知识抓住它。
第四步：听“不同”，别听“更好”
用户会要求“更好”。你想听不同。要找缺失的东西，别找有待改进的东西。没有人比乔布斯更精于此道。给人们提供自己并不知道自己想要的东西，乔布斯做到了。在《创新者窘境》一书中，作者分析了公司为什么陷入了“更好”的困境。不过“更好”是在品类收割时追求的，“不同”是在品类设计时追求的。
第五步：开展品类设计
品类设计原则不仅仅适用于技术创业公司，它还能在老牌大公司发挥同样的作用——就此作用，还有中型地区性公司、非盈利机构和其他任何想产生影响的组织。当你发现一个品类后，要提出理念、设计蓝图和生态系统、开展闪电战、组织动员，然后让飞轮转起来。
第六步：别自欺自人
除了引力，“自欺自人，”是老牌大公司要克服的最大问题。大多数大公司清晰的看到将要取代他们既有品类的新品类。别一边提供缺乏诚意的新产品，一边保护旧品类的利润，还自以为尽力了。开发新品类并主宰它好过等别人这样做。不管怎样，你的旧品类都将被颠覆。
第七步：管理品类组合
大公司会在不同的阶段拥有品类。有些品类适合收割。有些需要进一步创造和开发。建立允许品类收割和创造同时发展的架构（也许是谷歌/字母表这种机制）不必削弱彼此。让品类收割者负责收割，让品类设计者负责设计，懂得两者的区别。公开辩论。谈谈你认为自己多久能收割。召集你最优秀的员工，谈谈如何创造一个能颠覆你的新品类。声明你的战略——公司在收割和创造上的分配比例是什么？培育一种企业文化：把期待、接受新品类看成不断提高品类潜力、世代保持公司活力的途径。
——（摘自（成为独角兽）书籍）