Case
在网上看到某位网友求助：
“我们有个分店聘请了一个职业经理人管理了一年，由于管理不好，所以现在大半的员工和主管都在辞职当中，有4个员工已经离职了，有三个主管也快到离职时间了。”
“我们领导于是叫那个经理只跑业务，不参与卖场的管理，结果这个经理人一气之下也跑了。现在这个烂摊子老板叫我去带这个团队，我不知该如何下手；其实说实在的这个经理人的业务能力很强，可是管理太狠，动不动就炒人，现在员工集体准备炒他，他倒好，溜了。”
“老板希望我长期去那个店，可是我只答应先去呆10天，10天之内我要把这些没走的人员留住，还要教一套管理的方法给他们，我的压力特别大，短期之内出结果，我也想让老板对我刮目相看，目前我最想的是如何把还没走的这些主管留下来，如果这些骨干都走了，我看这个门店的业绩也难了，我该怎么办？”
当团队面临同样的问题时，该如何应对？
01做不了，及早说
分析上述案例，这位求助者对待这份临危受命的工作，他用了“烂摊子”来形容，在他心里这或许并不是表现水平、获得晋升的好时机，而极有可能是个“坑”。所以他，选择了一个不那么配合的姿态来回应老板“先干个10天再说”。
这个态度当然不是老板希望看到的，老板的角度上，受命给你，就是器重你、信任你，更是栽培你，你难道不应该表现出一种“没有办法也要想办法解决问题、事情交代给我您就放心吧”的态度吗？
如果一份工作真的超出你的能力范围之外，或者并不是你乐意接受的工作，应该及早提出自己的真实想法，抱着一个未知数委屈地开始，不如直接表达意愿。这样能够让领导重新思考问题的难度和解决问题的方法；同事也可以给领导另谋他人的空隙，确保不会因为你的不胜任而耽误解决问题的最佳时机，这也是一个人负责任的表现。
01敢接受，便需思考如何胜任
即便表达了能力有限的推脱之意，最后这件事情还是需要你负责，你该怎么办呢？直面问题之前，你要想想，在管理这条路上，你想走到哪？你想成为一个怎样的领导者？是一个布道者，还是一个梦想者，亦或者是伙伴？
在接手一项有困难的工作时，正确的态度想方设法解决困难，而不是一面附和领导，背后又开始埋怨。
03管理，首先是解决用人问题
这位求助者面临的问题是，人员流失率高。所以，他第一件事应该是解决用人问题，然后再建立让员工安心的工作氛围，最后再解决一个个实际的经营问题。
我们常说“做生不如做熟”，在一个工作环境里积累的经验未必完全适用于下一个，尤其是已经积累的人脉和认知，所以想留住可能要走的骨干，管理者首先应该解决他们面对的困境：到底为什么非走不可？
是工作待遇太低？工作环境太差？还是办公室政治太累？或者其他什么原因。
如果得知是由于待遇问题，那么改善并提高员工待遇，这只是一个基础，看在“钱的面子”上留下的人，当面对更高待遇的职位时，会义无反顾地走掉。所以提高待遇只是基础，在这个基础上，是帮助他们找到在这份工作里的事业成就感和职业认同感。
成就感来源于业绩，而好的业绩往往与权力和资源有关。老板给予足够的信任，允许大刀阔斧地干，下属就有更多的底气做更大范围的创新，想改变因为上一任经理人留下的工作环境（主要是精神压力）上的问题，就应该给予骨干们更多地实权和信任，分门别类地委以重任。
一方面减轻了骨干们的管理压力，从管理全部到管理相关的几个主要责任人，这个选择其实并不难做。另一方面，给权力就是留人的重要途径，权力本身是事业成就的一个反应面，同时能够帮助那些有抱负的人展示才华、实现更大的成就。
除了钱和权，人也很重要。很多骨干做不下去的一个主要原因是，之前用的顺手的人或许都离开了，执行的效率可能会大打折扣，所以这时候，骨干们便需要从老板那里得到人力上的支持。
还有，留人的方式还可以再讲究一些。比如，为了留住骨干而专门来一次高规格的晚宴，请老板亲自表达公司的诚意，你则表现出牵线搭桥的意思，老板都亲自出马了，加上前面的钱、权、人，留住这些骨干的难度会降低不少。
在留人这个问题上，退一万步讲，如果实在留不住，大换血也未必是最差的选择。在现有人力基础上，经过摸底调查，先提拔一两个能委以重任的主管，手把手地培训他们，给他们搭设职业发展路径，帮他们实现职务和能力上的提升。
同时，既然是大换血，需要公司花一定时间重新招聘，这个招聘工作最好由你自己来做，不能求快，从长远出发，找到那些价值观一致的员工，安置在相应的岗位上，从零开始熟悉业务、培养默契，就当是一家新公司成立那样，从零开始。