华为阿里京东“缩招”风波再起，企业如何破“人力成本”之局

事件回顾

• 2018年10月，网传阿里巴巴“全面缩减人员编制”，京东“全面停止社招”

• 2018年10月23日，阿里官方回应“阿里永远会在人才上投资”
  

• 同日，京东集团否认传闻，称“目前社招需求很大”
  

• 2018年10月24日，网传华为内部发文，宣布“除特殊情况外，原则上停止社招”
  

• 同日，华为官方回复“此为不实报道”
  

三大巨头关于“招聘”真假消息席卷而来，引发又一轮焦虑风波。其实，招聘问题只是一家企业人力资源中最外现的部分，背后深层次的是人力成本的问题。

阿里，京东，华为等企业为何屡陷“缩招”传闻？

撇开恶意炒作不说，这些企业已是行业巨头，经过近几年发展，人数增加，壕气不减，薪资福利让围墙外的群众看的艳羡不已。然而旧的市场稳定但增长缓慢，新的市场开发但成效未显，青黄不接之际整个市场大环境还不太好，导致企业未来收益增长的想象空间逐渐压缩。

“人多了，还贵了，企业招不起，用不起，只能少招或不招了。”。“缩招“消息辟了传，传了信，甚至可能真是一些企业或者是部门的心声。

我们先看一组数据

2017年度华为支付员工工资、薪金及其他福利共计1403亿元，以华为18万员工数来计算，当年员工人均年薪为78万元。同年，京东为员工缴纳保险和公积金高达60亿元。从中我们可以发现，企业收入虽多，利润率并不高，部分原因是企业的成本过高，这其中的一大块直指员工薪资。

近日新闻曝出“华为中国区开始集中清理34岁以上员工”。虽后来官方辟谣此条件并非“一刀切”，但实际上华为已经意识到，公司一些中层员工能力不足，不具备晋升条件但又由于入职时间长，享受较多的公司薪资福利，给公司增加了较大的“无用成本”。

 用四个字概括：才不匹位。

或许有的企业管理者会疑惑，我的员工月薪3千，和华为78万年薪有可比性吗？这样看来其实我的人力成本风险应该不会像华为这类企业那么大。当然有可比性。正如你可能永远想不到年收益5%的P2P平台也会暴雷一样，也可能没有意识到，这3千元的工资，可能还是给高了。

当然，我们不是让企业老板成为巴尔扎克笔下的葛朗台，而是抛出一个问题：你的企业“人力成本支出”一项，花钱是否花的冤枉，给钱是否给的值当。

 根据PRD2017年企业基因诊断报告研究表明，78%以上的岗位工资偏高，换句话说，以现在员工的能力，78%的人钱拿多了。

还是那四个字概括：才不匹位。

“人力成本”是各企业的痛点。对于大企业，这只是小痛点，一方面通过高薪吸引，制度支持，能吸引大批优秀人才，保障“优胜劣汰”实施，另一方面通过外包等措施降低成本。

但对于小企业，这是个大痛点。

在我们辅导的企业中，就有一家A企业，2015年4人销售额达1.2亿元，16年雄心勃勃组建一支30人的销售团队准备大干一场，最终销售额只增长5000万，但因人力成本增加而利润下降。

为什么？

我们为A企业销售部的每一位管理人员和员工做了一份企业基因测评题，发现以下问题

（1）近80%的业务员是没有“销售基因”。

（2）管理层（4人）有3人没有“管理基因”，甚至有1人缺乏管理意识，但这4人具有极强的“销售基因”。

（3）团队“消极负面”基因严重

 这说明什么？员工不擅长销售，出不了业绩，流动率大。领导擅长销售但不懂得管人，扛着上下两级的压力，达不成目标，“消极负面”基因在企业文化中积累沉淀，形成一种恶性循环。

每位企业老板，包括上述的A企业老板，收到自己的《企业基因诊断报告》时，都会问我们一个问题：如果我们那么多的员工都评为降级/淘汰，那我得淘汰掉企业多少人？我哪里还有人可以用？这正需要企业打破思维的局限性：“假设4个人能做1.2亿营收，那我们是否应以8个人做2.4亿元营收为目标，而不是满足于30人做1.7个亿。”“如果我有80%的员工“才不匹位”，我是否能通过运用诊断工具，发现他们的优质基因，引导其做擅长的事情。而不是“一刀切”淘汰，或干脆把问题撇到一边任之发展。”

具体如何做？分两种情况

 （一）做过《企业基因诊断》的企业

因企制宜

 每家企业都有自己的基因特征，通过诊断，解密企业的优质基因和败亡基因，从宏观角度确立企业的竞争优势和痛点。每位员工均出一份诊断报告，分析哪位员工，哪个部门是企业的矛，得心应手用于进攻，哪位员工是企业的短板，需要防漏防腐处理，从微观角度调整企业部门人员配置。

 （二）没有做《企业基因诊断》的企业

（1） 培养多能工。

小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。

（2） 把员工变为企业绩效合伙人。

将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。

（3） 聘请专业顾问师团队。

顾问老师最大的价值是给企业主和管理干部诠释正确的经营管理思想和价值观念。老板、高管和顾问是有本质区别的，他们之间有各自分工，切记有相互代替的观念。

（4） 运用科学工具。

科学工具一能省时；二能明确标准；三能降低成本。现如今供应链管理使用ERP系统，客户关系管理使用CRM系统，设备有EAM系统，企业最珍贵的财富——人怎么不运用科学工具管理好呢？

（a）《企业基因诊断》工具。掌握企业优质基因和破败基因，找出企业绩效合伙人

（b）《招聘筛选系统》。提前判断面试者工作能力是否合格

（c）《薪酬和绩效考核》系统。把员工变为绩效合伙人，激发员工积极性。

缩减人员，实现高质量的精简；扩招员工，满足有价值的增加。增减有术，方可在各种环境下“任尔东南西北风,我自岿然不动”。