海底捞上市，柏明顿揭秘1000亿神话背后隐藏的生存法则！

2018年9月26日，海底捞正式在香港资本市场上市，开盘价报18.8港元，较发行价大涨5.6%，随后继续冲高，最高涨幅达10.11%，市值一举冲破千亿港元，超越121亿美元的达美乐比萨，成为全球第五大餐饮企业。

从1994年创立到今天，历时24年海底捞终于被我们吃上市了。大家都很好奇，这个谁都能做的行业，为什么海底捞能一枝独秀?而且不是昙花一现?海底捞进入市场多年，在火锅界鹤立鸡群？

年入106亿，海底捞背后的“拆拆拆”

一提及海底捞，我们总会想到它的“变态”服务，而现在被外界熟知的就是它的“拆拆拆”，现在海底捞已经被分拆出颐海、蜀海、微海、海海科技等多个公司，如今的海底捞已经成为一个拥有7家分公司的企业集团。

以蜀海为例，蜀海分为蜀海(北京)投资管理有限公司和蜀海供应链管理有限公司，蜀海是由海底捞的供应链部门演变而来，涵盖采购、研发、生产、品保、仓储、运输、销售等业务范畴，除了给海底捞供应以外，其还为俏江南、711、青年餐厅等大中型餐饮品牌提供整体供应链全托管运营服务，其给自己定位的业务对象包括中(西)式连锁餐饮、商超、大型商场超市、餐饮管理公司、电商以及铁路和航空配餐等。

从底料加工、物流配送、工程建设、门店运营等多项业务全揽的公司，海底捞的职能部门逐渐被分出来成为第三方服务公司，成为多个独立的小个体。从海底捞的现实经营来说，这么“拆分”的直接目的是可以分摊企业成本，同时，也将一个原本受保护的内部部门变身成独立的、直接面对市场竞争的个体，每个第三方服务公司都有匹配相应的人事、财务和经营权。一个组织里边，每个层级、每一个人都是应该有相应权力的，让全体员工参与经营管理，激发其发展活力和自我生存能力，让一个成本费用中心变成一个利润中心，不仅降低海底捞的经营压力，还会给海底捞的发展注入很多新鲜的血液。

海底捞把整个公司细分成所谓的“小集体”，模块化组织架构，同时培养更多的小队长。这套管理模式类似于 “阿米巴经营">阿米巴经营”模式，从一个决策者的单线体系，变身成多个具有经营意识领导者构成的体系。

在阿米巴经营">阿米巴经营体系中，把企业划分成了一个个小集体，每个小集体采用独立核算制的方式运作，让其独立运营、自负盈亏，对利润的结果负责。一般来说，企业可根据产品、地域、客户和价值链四大维度进行组织划分，同时划分的层级尽量不超过三层，否则需重新审视组织划分。组织的改变，在使每位员工考虑企业取得利润的效率的同时，也激活了员工的成本意识和经营意识，让员工从原本的“要我干”变为“我要干”，从而培养出具有和老板一样思维的人才，就像一个班组、一个工序、一个部门都可以成为一个独立经营和核算的组织，这样企业就知道每一个细小环节的成本如何、费用如何、效率如何了，企业能够看清看透经营过程中的每一个环节和细节。

给再多钱，还不如“把人当人看”

为什么海底捞的员工，能够做出超出顾客期望的“变态”服务，能够死心塌地留在海底捞。或许，海底捞对员工的态度就可以解释。其实不仅仅是金钱，海底捞文化的精髓之一就是“把人当人看”。

海底捞把员工都当成亲兄弟姐妹对待，服务员住的都是城里人住的正规住宅，有空调和暖气，人均面积不少于6平米。而且宿舍距离工作地点必须在步行20分钟之内。这样可以确保员工在工作累了一天以后，也不用再在路上奔波，拥有充足的休息。除了保障住宿环境，海底捞在培训上不仅仅是工作内容，还会给员工培训如何使用ATM机，如何乘坐地铁等等，帮助员工去融入城市。

海底捞给了员工最起码的尊重，另一个体现是张勇的大胆授权。

在海底捞里，董事长张勇的签字权是100万以上;100万以下由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权;店长有3万元的签字权;连最基层的服务员被给予最大的授权：无论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这种放心大胆的授权在民营企业中十分少见。例如，在一般餐馆里，顾客不会向服务员要折扣，因为服务员都要看大堂经营的脸色。

然而，在海底捞里，服务员都拥有“免单”的权力，这就相当于服务员都是经理。阿米巴经营模式认为，企业的员工是否是经营者并不取决于他是否在使用经营权，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使经营者的职责。

这种赋予员工更多额外的权力的管理方式。逻辑上来说，意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。从阿米巴经营上来说，赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是阿米巴员工独立经营、自主核算的权力，使员工在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。

“企业领导者的作用不是让员工被动地去执行企业的决策，而是让员工积极主动地去完成自己的工作”。而在阿米巴经营下，员工的自主管理经营是在遵循科学管理规律和有效管理哲学的基础上，利用企业整体目标和共同价值观，分析企业内部的业务职能分配，将企业合理划分成为小的经营单元。阿米巴的经营单元与市场直接关联，进行独立的价值评价和核算，并赋予经营单元内的成员以决策自主权，使其对业绩结果承担共同的责任。成员能够决定经营单元内部的任务分配与工作计划安排，充分发挥自己的主观能动性，实现“全员参与管理经营”。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。从海底捞的管理案例中我们可以看到，就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。

随着企业规模化发展的加快，以及愈演愈烈的市场竞争，促使每一个企业都需要快速成长。市场环境在变、员工诉求在变，企业怎能一成不变?经营模式的改革是横亘在企业转型发展面前的一道坎。海底捞的成功也一部分说明了，未来企业必然走向自动化经营，通过小集体的独立核算，人人都是经营者。凝聚全体员工力量，才能获得最大的经营效益，走向高速稳健的发展道路。