信息不对称这么办：管理者常给员工“划重点”！
管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。
原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。
作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO（或者你本身就是CEO）讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。
这种信息不对称，会造成什么问题呢？很简单，看下面这张图：
如果你只看镜头里面的图像，会发现是左边的人想要伤害右边的人。但镜头里面的图像只是截取，只反映了画面圆圈的那部分。如果你能够看到全部视角，才会发现，原来事实恰恰相反。
这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。
所以，管理者觉得员工为什么不理解我，员工又觉得你们领导是傻X。我们去看各种职场文章，很多都是管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品，都能引来共鸣。
无他，信息不对称而已。
另外，如果只是信息不对称也就罢了，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。
因为，管理层常常会觉得：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题，为什么你就没看到呢？
为什么管理者意识不到这种信息不对称呢？
有一个游戏或许大家都玩过，至少看综艺节目的时候见过，就是“你画我猜”。
举个简单的例子，你耳边听一首歌，比如《祝你生日快乐》，一边听一边通过敲桌子，把这首歌表现出来，让你的同伴猜，你会发现，即便是如此简单的歌，他也猜不出来。
你会很着急，觉得：这么明显，为什么听不出来？实际上，你跟他之间就是信息不对称的，你听到了歌，而对方听不到，所以你无法想象对方听不到的场景。
所以同样的道理，管理者知道了全部信息，他就无法想象员工不知道这些信息的状态。
那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称，而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合作沟通存在困难。接下来，我们就知道该怎么做了。
那就是：不断给员工划重点，避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。
划重点的内容包括两个：
如果你问一个员工，“你认为自己的职位，对公司的价值在什么方面”，大部分人是说不出来的。这并非员工的问题，而是管理者的问题。这一点不明确，就会出现双方的分歧。 比如说，一家公司的CEO认为，人力资源部门应当作为辅助服务部门，响应业务部门的招聘、培训等等需求。 但人力资源部门的负责人却认为，人力资源部门应当作为监督指导部门，捍卫公司的文化和价值观。所以每做一件事，双方都会出现巨大的分歧。 但CEO跟人力资源负责人双方从未沟通过这一工作目标，因为他们都根据自己过往的工作经验，觉得这个工作目标和定位非常理所当然。
公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的，但从员工的角度，他们专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，需要管理者时刻提醒他们。 比如说，一个做软件销售的工作人员，他通过自己的人脉和能力开拓了不少客户，但是老板不领情，这使得他非常苦恼，甚至有些气馁。但他开拓的是科技企业客户，实则他们公司的重点却是餐饮行业，根本不在他开拓的那个行业身上，只是老板没能及时跟他沟通，以为他是知道的。老板心想，这么明显的战略目标，你都不知道吗？ 正是双方对战略目标理解的不一致，然而老板又没有和员工沟通，才会导致这个后果。 所以，只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。 当然，划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。 比如，公司每周一早上开一个晨会，设定一个议程就是：每个人把自己这周的工作说一下。或者利用绩效管理工具，通过工作日志来体现员工一天、一周甚至一个月的工作计划。 这个方法，一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容，不会变成“应激式”工作；另一方面，在此过程中，如果有员工的工作在你看来不是重点，就可以及时指出来，帮他纠偏，这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。