原文标题：【哈佛商评】跨国公司在新兴市场需采取灵活的价格策略
2014年12月的某一天，一家跨国日用品公司的俄罗斯分部总经理谢尔盖（Sergey）早早地就起床了，亲眼看着卢布迅速地贬值。卢布的崩盘使他陷入极为痛苦的两难境地：要么通过提高价格弥补损失，达成年美元盈利目标；要么再等2个月，等待卢布升值，因为这会使其在与对手的竞争中占据优势。
但是卢布币值每天都在变化，价格提高到多少才合适呢？根据上一季度审核，卢布已经贬值了30%，那将商品价格提高30%可以吗？或者再多提高一些以应对今后可能还会发生的货币贬值可以吗？可是提高价格的做法只会使其失去许多核心顾客，这些顾客很有可能会选择竞争对手提供的更为便宜的商品。这样看来，现在并没有什么良策可以解决当前的问题。
在过去的一年半间，乌克兰、南非、土耳其、巴西等新兴市场的公司负责人面临着和谢尔盖同样的难题。资金大量涌入美国，美联储极有可能提高利率，再加上商品价格下跌，这一系列因素都导致了本国货币实实在在的贬值。
一项对我公司前瞻策略集团（Frontier Strategy Group）的77位全球客户的调查显示，88.3%的客户表示，在2014—2015年间，新兴市场货币的不稳定性加剧了他们在价格策略上承担的风险。基于这种情况，我们估计新兴市场的货币仍会继续贬值。另外，为了保持中国在出口贸易方面的竞争力，中国中央银行一直在使人民币缓慢贬值。到2017年，新兴市场货币贬值将成为困扰跨国公司的主要问题，甚至是严重问题。
货币波动之所以会对跨国公司的价格策略产生破坏性影响，是因为货币在国际市场上的贬值会影响公司以本国货币计算出来的利润（比如美元）。通常来说，跨国公司通过提高其商品在新兴市场（比如俄罗斯）的价格，来弥补因货币贬值而带来的以美元计算的利润损失。这意味着他们的商品价格可能会在一夜之间就提高了40%，价格的提高会导致市场份额的损失和利润的减少。在这种情况下，跨国公司不得不在利润、市场份额和以本国货币计算的预期盈利额之间作出选择。
货币波动还在价格调整方面给跨国公司带来挑战，因为这些公司不能对价格频繁调整，然而货币价值却能在一夜之间发生巨变。例如，2014年9月，1美元可以兑换37卢布，等到2015年1月，1美元却能兑换70卢布。在短短的时间内，卢布却贬值如此之多。伴随着新兴市场的货币贬值，跨国公司在接下来的一年内不得不作出两次、三次甚至四次价格上调以弥补损失，公司的各国分部团队也在尝试着推测货币动态，然而这样的行为既浪费时间，也并非团队专长。
俄罗斯就是一个例子。货币贬值在乌克兰、哈萨克斯坦、阿塞拜疆、南非、土耳其、巴西和波兰同年发生，甚至还有继续的倾向，这揭示了问题的严峻性。货币贬值不单单在一个国家发生，其破坏性影响也不单是一次性的。然而，很多跨国公司并未将其看作是一个系统性的问题来处理。相反，他们认为这只是一个短时期内发生的偶然问题。
我们的研究显示，在应对货币币值急剧下跌变动的过程中，跨国公司在制定价格策略时存在两方面的问题：
1.公司负责新兴市场的内部机构在面对持续的货币波动对其商品价格的影响时未做好充分准备。
2.公司将定价视为技术性问题，而非更全面的战略性问题。基于第一点，我们发现许多跨国公司在以下四方面存在缺陷：
价格制定与调整的程序太过严格。这意味着他们不能及时回应当地市场的币值变动和其他变化。例如，我们调查的公司当中，半数表示一年作一次价格调整，然而有27%的公司认为每半年调整一次价格是最理想的，17%的公司则表示最好每季度都能对价格作出调整。
价格决策未充分考虑目标市场的情况。跨国公司的全球或地区总部在制定价格时倾向于考虑该商品价格在全球或地区的一致性，但却忽视了目标市场的经济状况和竞争对手提供的价格，这也导致他们最后难以实现最初制定的商业目标。我们采访的一个跨国公司表示，他们位于美国的总部直接决定商品的美元售价，不会咨询驻目标市场的团队。该公司的拉丁美洲客户受本地货币贬值的影响，必须支付更高的价格才能买到同样的商品。因此，该公司驻拉丁美洲分部不得不想出一些办法来留住顾客，比如制定营销策略、提供咨询服务等。
最该参与价格决策的人被排除在外。在价格制定方面，跨国公司惯常的做法是直接将商品定价告知目标市场团队，却不与其进行沟通，共同制定一个合适的价格。另外，跨国公司总部在商讨定价时，几乎很少考虑让研发中心和连锁店的代表参与其中，而他们却往往能为公司提供有创意的方法，使其既能降低价格增幅，又能实现利润目标。举个例子，我们的一位客户公司在亚太地区的利润额曾因当地公司在货币贬值的情况下仍不提高商品价格而受到巨大影响，公司的连锁店团队采用与之前不同且更为经济的技术重新对产品进行了设计，使得该公司能够降低成本，无需再提高商品价格。尽管当地亚太公司能提供更加便宜的产品，但他们仍能保持在当地的市场份额。
公司未能统一经营目的。如果一个跨国公司的经营目的为盈利，但各地的分公司关注的却是销售额，那此前的价格调整可能无法彻底实施。比如，我们有一位B2B商业模式的客户公司，曾在目标市场货币贬值后将商品价格提高了15%-20%。然而，与利润额相比，该公司的销售人员更看重营业额，因此也特别担心顾客会因为商品涨价而选择其他供应商。这样的结果是，有相当一部分的销售人员没有说服顾客接受商品价格上涨的事实，反而意图通过折扣和降低商品价格涨幅的方式留住顾客。这种做法破坏了公司价格策略的一致性，也损害了公司的经营状况。
跨国公司在这一时期难以应对货币波动的另一个原因是，他们将定价看作是一项技术性问题，而不是战略性问题。这样的错误看法会产生严重的后果。举个例子，我们的一位客户公司在乌克兰的业务曾因乌克兰货币的快速贬值而受到影响，该公司的财政部门想继续保持营业额，于是对商品采用了美元定价。然而，该公司的经销商不能使用美元支付方式，故无法购买商品。美元定价的方法非但未能提高营业收入，还迫使部分经销商放弃继续销售该公司产品，最终该公司的收入和市场份额均受到了损失。如果该公司最初能够采取战略性的方法，便能够降低价格涨幅，保持营业收入，夺回市场份额。即使这样的方法在短期内的代价很大，但却值得一试。
现在看来，新兴市场货币贬值带来的问题不会轻易结束，因此跨国公司仍需继续适应。
跨国公司应将价格问题视为一个更宽泛的战略性问题来应对，公司总部及各分部的管理者也应当问自己2个问题：1) 我们在这个市场的总体目标是什么？是市场份额还是盈利能力？如果我们决定将其中之一作为经营重点，那我们选择哪个？ 2) 我们在这个市场的服务对象是谁？是中产阶级消费者吗？是中小型企业吗？还是大型国有企业？明确目标之后，今后目标的调整及其对价格变化的影响就能够指导跨国公司作出正确的价格战略。
跨国公司需要使这些决策常规化和清晰化，确保制定价格的程序能够及时调整，以应对新兴市场的特殊状况。只有如此，像谢尔盖这样的分部团队领导，才能在多变的情况中明确经营重点。经营重点确定后，不管卢布币值怎样波动，他们都能作出最佳的商业决定。
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