【先赢而后战】如何做好企业服务？
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当你看到企业服务成效早期用户反馈她今天把产品推介给了整个公司时，你会觉得一切努力皆值得。要充分了解企业服务创业的优势和劣势同样明显，优势是“生存能力强”，劣势是似乎“爆发力差”。
不少死掉的企业服务的公司其实并不是失去造血能力而死亡的，而是扩张太快拖垮了现金流（要知道账期对企业服务来讲是多么至关重要）或者增长太慢而主动放弃。也有许多做企业服务的公司退一步变成了“小而美”，其实也没什么不好，做一间好企业的标准本身就不是固定的。但不好的是，用做个人市场的标准来衡量企业市场。
企业服务时间轴 回顾我国整个企业服务市场，从30年代，40年代开始，从1949年到现在近70年时间里，历经了很多变化。
第一代是数据化
那时候机械式改成电子式的，从打孔式变成计算机，现在看就是把没数据的变成有数据、没系统的变成有系统的。
第二代是系统化
要把它们互相连起来变成一个系统，现在对应的就是云化、平台化。
第三代是云
到云这个阶段有可能反过来把业务逻辑改变了。有可能在原来没有数据或者大家数据不统一的时候业务就是这么进行的，当大家从数据出发去看一个事情的时候，有可能大家从另一个角度去做了。所以现在看来，我认为企业服务经过了三代的演变。
企业级市场用户是窄众
对企业服务来说，许多日常接触到的线上推广方式投产比较低，很难通过某些新奇的创意产生大范围的传播或成为社会话题，有效获客成本往往较高；用户（尤其是付费用户）规模增长速度会相对的慢一点。
要从创始团队自己兜售产品开始，没有捷径。由此带来的，是企业服务的留存率与复购率往往是比新增更有意义的指标。只要产品能真正解决一部分企业客户的问题，而他们愿意付费来证明这一点，就会有机会。
你所需要做的是弄清楚你的客户在哪里，并不断的优化财务模型扩大利润规模。从不同渠道引入的注册到有效客户的比例、有效客户到销售线索的比例、销售线索到付费客户的比例。
客户决策机制的差异性
企业级客户决策机制与个人产品完全不同，管理者是典型的决策链。仅搞定操作者只是万里长征第一步；往往管理者就是一个团队，而非一个人，甚至是跨部门。要想清楚这个团队是如何工作的才能了解如何调动他们使用系统；只要是企业服务，就永远绕不开商务合同的签订及之后的财务流程。因此几乎不会有冲动消费。
占用的是用户的工作时间
早期最好的方式是亮点突出、基础功能齐备但体验的细节可以不断优化。产品核心必须指向“效率”。
分两种情况，一种是省钱的效率，一种是赚钱的效率。选用企业服务“严进宽出”。工作是严肃的，因此企业服务如不能加分就一定减分，用户选择会谨慎且严格；当然如果一旦忠诚度建立起来本身就会变成壁垒，迁移成本较高。
了解所服务的具体行业
尊重传统企业服务公司，做好功课沉淀经验。企业服务本身并非新兴产物。特别要了解行业的市场容量和竞争格局，从而分析准入门槛和做大的必要条件。
很大程度说明准入门槛低、恶性竞争激烈、价格体系混乱、服务质量鱼龙混杂等等。只要这个市场格局没有改变，它就孕育着机会。例如早期的软件外包、服务器租用、推广、财务、人力资源等。其中个别领域目前已出现了寡头。
有成熟管理体系的企业服务公司战斗力远大于不成熟的,公司的人事架设、内部培训、数据考核甚至办公氛围对企业服务带来的影响是显著的。
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