海尔用这条制度，从亏损147万做到500强
企业管理的核心不是“管”，而是“理”，即在管人、财、事的过程中，也应讲条理、法理、道理和情理。
管理要先“理”后“管”，理出问题才能管，管的时候才有理，别人也容易接受。
在工作过程中，身为领导者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才能使你的计划得到彻底的实施，使你的部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将一一”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
他可能按你的要求做了，但是效果怎么样呢？他心里不服，心存怨气。在有怨气的情况下工作，结果可想而知。
一个方案，至少5天时间完成，你让他明天就拿出来，这不是难为人吗？
毛病就出在你“没理”上。你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去，就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势。其实，越是地位高的老板，越是富有的人，对下属越是和蔼，越是尊重。
但是，如果公司有相应的制度就完全不一样了，比如什么工作要在什么时间内完成，流程是怎样的，最好要达到什么样的标准。如果员工的工作出现问题，不用你说，他自己就知道接下来该怎么做。这样，管理者和被管理者的矛盾就不会发生。就是受到惩罚，员工也心甘情愿。因为你有理，他没理。
人管人比较情绪化，制度管人比较理性化。
〖案例剖析〗
解决上面的问题，有一个公司做得很好，那就是海尔的“日事日毕，日清日高”制度。核心的思想是什么呢？就是问题不过夜，如果你把今天该完成的工作拖到了明天，对不起，你就违反了制度，就要受到相应的处理。
这项制度是人人都知道的，因为违反制度受到批评甚至处罚，那没得说，不服都不行。员工不服他自己心里都过意不去。
海尔集团本来是家面临淘汰的家电工厂，亏损金额高达147万人民币，但是今天这只丑小鸭已经成为了白天鹅，品牌价值名列中国前茅。海尔从1989年开始实施“日事日毕，日清日高”制度，其特点是：全方位地针对每个人每天的每件事进行控制和清理，要求每天的工作每天完成，而且每天的工作品质都要有一点儿提高。
日事日毕，日清日高具体地说，有以下两点：
（1）“事不过夜"，宁可“人等事"，不让“事等人”
（2）今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
无论是何种行业，能够做到日事日毕，日清日高的公司，才能有好的工作效率。
在每日工作执行的过程中，海尔全体员工都会进行每日自我检核，而负责管理的部门也会定期及不定期地进行重复检核。“个人日清"要求员工对自己的工作品质进行要求，“组织日清”则是一种稽核制度，这两者交错形成海尔的“日清日高”控制网络。当工作有异常情况发生时，这项控制机制就会开始运作，海尔要求员工在当天理清原因与责任，及时采取适当的措施，消除公司内部的流程死角，并且避免问题的持续累积，以确保公司策的彻底实践。
为了做好“日清日高”管理，海尔设计了日清栏、3E卡和现场管理日清表三种窗体，、来达到每日工作的有效控制和纠察。“日清栏”每天针对每个生产作业现场进行巡回查核，职能巡检人员每两小时会进行一次登记，其检查的内容主要包括品质、设备、原物料、纪律等项目，巡检人员了解现况之后，会将所见所闻填入窗体，并提出自己的查核意见"3E卡"中的3E指的是Everyone、Everything、Everyday，这张窗体由员工自行填写，检查项目是产量、品质、消耗、技术操作、安全、文明生产及劳动纪律这七个工作要素。“现场管理日清表”则由各级经理人于下班的时候进行填写，针对日常管理的状况进行分析，借以找出发生问题的原因，决定对策及负责人，提高目标管理的可控范围。
【总结分析】
海尔集团总裁张瑞敏说过：“现在到我们这里来参观的人，每年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。”
想要学海尔的制度不难，难在持之以恒。谁能年复一年、月复一月、日复一日，不断地重复每日规划、每日执行、每日检核，谁就能实现公司未来美好的愿景与目标。