如何解决绩效考核中的怪现象？
有一家企业改革转型成功后，现在面临的第一个重要工作就是调整原来单位不合理的薪酬结构，加强绩效管理工作。于是，总经理将公司的管理层召集起来开会，讨论绩效考核制度的建立。
人力资源部的部长具有多年人事管理工作经验，对现代人力资源管理工作也有一定了解，在总经理的指示下，他已经制定出了新的薪酬绩效管理方案。
这位总经理听完人事部长的绩效方案后，总感觉有点问题，可是也说不上哪里有问题，最后还是让人事部长去落实这件事。
绩效考核推行了3个月，虽然坚持下来，却每个月都没有如期完成，总有一些部门不能按时上交考核表格和考核结果，并且各部门的抱怨声也越来越大。
市场部部长反馈，员工对考核结果持有抱怨声，考核基本合格的员工觉得打分不公平，优秀的员工说激励不够大，很优秀的员工却觉得钱没拿多少，还背负了一个脱离群众的名声，要求部长调到平均水平。
人事部部长反馈，各个部门老大并没有重视绩效面谈，对绩效考核也不走心，否则员工的抵触情绪也不会这么大。甚至，有的部长搞平均主义或者“轮流坐庄”，这样的绩效怎么能执行下去？
确实，现在不少企业在绩效管理上，都有这样的问题，或许并不是整体绩效管理体系出现了问题，而是绩效管理实施环节出现了问题，使得绩效管理流于形式，没有产生根本性问题。
从这个案例中，总结起来有这么三个原因：
第一，绩效管理的推动高度不够，造成推动力量不足
记住，绩效管理不是人力资源管理，而是整个公司的战略管理，不仅是人力资源主管的职责，也是总经理、其他部门主管的职责，尤其是总经理是第一职责人。
如果把他推给人力资源部门，该部门在一般公司中，对比设计部门、市场部门、财务部门等相比，往往处于弱势，因此让人力资源部门去推绩效管理，只能是发发表格，收收资料，不能产生任何积极作用，从一开始时就形式化了。
第二，切勿重视个人绩效，不重视整体绩效
推行绩效管理的目的是提高企业整体经营绩效，但许多企业本末倒置，没有从整体绩效上下功夫、想办法、定目标、搞竞争，而是花了太多的精力在个人绩效上，如个人绩效目标设定，绩效面谈、绩效评比、绩效考核应用等，设计了大量的表格，占用了主管太多时间，结果成了大部分主管和员工的工作负担。
公司考虑的首先是公司整体绩效，制定目标，明确方法，保证资源，整体优于个体。同时许多工作本身必须由整体配合完成，无法分解到个人，非要搞个人绩效评估，纯属多此一举。
第三，绩效管理是动态管理，不能只注重周期性的评估、面谈、考核
管理工作本身是连续性的、是动态的。绩效管理必须和日常工作紧密结合，捆绑在一起。因此绩效管理工作不应该搞成周期性的、与日常工作相脱节的形式性工作，因此推行绩效管理的最高境界是看不出太多绩效管理的痕迹。这样就算是个人面谈和考评，员工也不会有太多反弹。
找到了出现问题的原因，那么，绩效管理到底应该如何改善，如何真正地发挥作用？
首先，明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责。
企业高层的职责：高层管理者对企业的目标价值观有很好的理解，因此其导向、辅导、监督及协调作用对绩效管理的成功非常关键。尤其关注其分管部门以及负责人的绩效管理，辅导他们绩效计划、绩效实施的进行，把控最终考核结果。
人力资源部的职责：构建企业绩效管理体系，设计绩效考核指标，组织实施绩效管理各个环节，提供绩效考核培训；除此之外，还担负着监督、评价绩效管理系统，以及定期召开绩效考核会议。
各部门负责人的职责：熟练掌握绩效考核制度、方法和工具，熟悉考核流程，配合人力资源部门定期完成本部门员工的绩效管理。
其次，加强培训工作，进行富有成效的绩效沟通，消除员工抵触的情绪。
企业推行绩效管理，首先要让员工明白，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，同时应该使员工清楚绩效管理循环各环节中应该做的工作以及注意事项，鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实想法，使员工掌握制定员工发展计划技巧等等，这样会消除员工的抵触情绪，有利于绩效管理的顺利实施。
第三，制定具体行动改进计划，加强绩效管理循环各环节的工作。
根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
绩效管理不仅仅是绩效考核，绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价和绩效结果应用等各个环节组成的，因此要重视每一个环节的工作，落实好每一个环节。
也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难？其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。