任何一件事要做成，天时、地利、人和，缺一不可。但企业成长的第一年，第二年，真实的情况似乎和前面提到的任何一条都沾不上边。比如：N多的人都会看到你能看到的机会；比你有条件做事的人、能掌握资源的人比比皆是；在公司发展的初期，能说动跟随你协助你的人不能说没有。有，是你的幸运；没有也很正常。
那我们能靠什么呢？靠的是前期的规划、准备和初期的管控。
一、公司起动初期的规划和准备
当我们真正从一个较为封闭的环境进入到一个完全开放的环境时，相信我们的感受就像刘姥姥进了大观园（至少我们是这样），是：哇噻，到处都是机会，新行业、老行业创新、国家支持、政府出资、南海、红海，到处都是海量级的……。等一等，先看看我们在哪里呢？还只是在岸边打湿了脚的小矮人而已。看着远近的小船、大船、游轮、航母，再看看手里的救命木板，用它，我们能做什么？
所以，在真正动起来之前花一些时间去认清形势、分析利弊、盘算自己可充分利用的资源这些行为就变得非常重要了。即第一步该如何走一定要想清楚，也要经得起诱惑不能见了机会就抓，机会是抓不完的，同时，你手中的机会还可能会稍纵即逝，不会再有第二次。
在行动前我们可以先问自己几个问题：
我们是谁？有产品还是有客户？
市场上有没有和我们同类的产品？相比他们，我们的优势在哪里？
我们能给想突破的客户带来什么？为什么？客户有什么理由要选我们？
几个月到半年最大的风险是什么？我们有没有办法和节奏规避这些风险？
我们是不是有了具体而确实的阶段性的方向和针对方向的行动方法？我们每一步都是否认真做实了？
这些问题在随后的发展中是需要反复惯性地去问和回答的内容，但在初期，尤其是初期一定不能少。
二、前期阶段的管控
为什么这里我们提管控而不是管理，就是说在这个阶段我们要有更多有意识的控制。
1、精准人员的招聘：招聘在任何时候对公司都是重要的任务，但在初期，是重中之重，选了对的人如虎添翼，招进错的人损失半壁江山的代价都是不为言过的。因为，这个时期，一个人就是一个关键计划，而关键计划能不能如期实施，其造成的业务或成本损失或许就可以让公司直接关闭，还根本顾不上效率的问题。所以，招聘在公司发展的初期是非常重要的，但往往公司的这个时期，对招聘又是最没有经验的，尤其年轻的初创者。在把握不准的情况下宁可请外援协助完成，即使是花一点费用，也不比招一个错误的人造成的损失更大。例如：一个错误的人，如果你给他的工资3000，两个月什么都没有完成，走了，你的直观的损失是6000元，但隐性的这两个月没有效益产生的成本损失就是指数级的增加了，12000元、18000元，甚至更多。
2、 成本的严格控制
相信大多数初创公司的资金都不会是宽裕的，所以成本的控制就变得也非常的重要。公司初创，个人认为，短期近期的产能比远期的产能更关键和更需要关注，因为这个时期活下来更重要，这个时间点对估计公司的存亡时间周期要尽可能打折，也就是说如果公司的钱够目前情况下用半年，那最好要算成公司从现在开始只能存活4个月，因为再丰满的风险识别也可能会有意想不到的问题产生。也所以，这个点上的钱都要用在刀尖上，需要公司CEO随时理清和判断哪些行为能对短期的效益产生作用，哪些行为所包含的风险一时还不会涉及公司的存亡，可以放到下一步再去关注。该省的一分钱也不乱花，可能今天省下的钱就是明天的救命钱。
2、 文化氛围的确立
公司成立那一天起，文化的建设就此开始，就像我们把种子埋在了什么样的土壤里，我们能不能收获健康的果实一样。作为引导者的我们，自身能做好的，一点也都不能含糊。我们勤劳，我们的员工也勤劳；我们悲观，我们的员工也会悲观；我们守时，我们的员工也守时；我们不计较，相信能跟随我们的长远的员工也会变得宽容。
结束语:
既然我们走上了创业的路，那就用科学和理性的方式去建设它吧。
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