老板是组织变革的最短板，你离及格还有多远？（百万畅销书作家方永飞内部深度分享笔记）
本期主题：
《移动互联网下的企业管理创新及组织结构变革》
主讲嘉宾：
香港光华管理学院执行院长；SMEMU中小企业管理联盟创始人及第一届联盟主席；步步为赢教育科技集团董事长，《赢在中层》、《人才大厦》等百万畅销书作家方永飞。
一、你为什么复制不了阿里巴巴的管理模式
现在这个时代已经发生了变化，随着新零售的发展，会出现W2W的模式，即world to world。
世界的连接方式出现了分层，微外和微内泾渭分明。微外的世界以搜索为主，微内的世界以连接为主，通俗定义也就是社交。这是两个完全不同的运营形态，如果还是固化在原先的思维里，那企业一定做不长久。
PC互联网的思维偏向逻辑型，而移动互联网思维偏向发散型（归一思维），这两者之间的差距很大，这导致用两种思维设计出来的产品体验是完全不同的。和前者相比，后者有更强的娱乐性，用户愿意用你的产品，并且沉迷其中。
未来一个企业想要发展，一定需要两个独立的团队。一个团队主抓微外，一个团队主抓微内。不能一帮人两用。
在浙大授课多年，我有一个很大的感受，传统管理学和现代管理学的差异太大了。传统管理学的底层架构是经理人代理制，可以说过去一百年的管理方式都是围绕这种模式进行的。
但是随着时代发展到现在，这种底层架构已经比较落后。很多企业也意识到了这个问题，然后很迫切地想要去学新的模式。现在很多企业都在学阿里的管理模式，但是你一定学不会，因为你和它的底层架构是不一样的。
阿里的底层架构是合伙人制，“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”的员工都有可能成为新的合伙人。
可以说这种合伙人制的管理方式，更适合现在的时代发展，但是你想学，就得先从底层架构的变革开始。
我们做过数据统计，去年社会零售总额在55—60万亿之间，网络零售总额为5万亿，到2025年的时候，社会零售总额将达到90—100万亿，网络零售总额达到15-20万亿。
网络零售属于微外的世界，增量已经受限，每年在下滑，微内的电商却呈指数级增长。现在微内电商的零售总额在1万亿左右，到2025年理想值将达到10万亿，空间很大。要想挖掘，就得靠内容自媒体去迭代了。
二、唯有迭代才有生存的可能
我的夫人一年买一套房，我一年新开一家公司。这也是我们自我迭代的一种方式。
一家企业也是一样。
一定不能固守在之前的组织架构里面，觉得我还能hold得住现在的局面，那就按部就班地走下去，这一定是走不长远的。既然选择了创业，你就要敢去突破，设法把公司做成平台而不是企业。
按照常规情况来看，一家企业100个员工里一定有5个员工是有创业情怀并且有创业能力的。当企业经营到第五年的时候就一定要考虑如何找到这5个人，让他们在这个平台上跟着时代不断去迭代从而带动企业的发展。
在丝绸行业已经在走下坡路的当下，为什么万事利每年的营收都在增加？因为它做的就是平台，一个人力资源部就相当于一家人力资源公司。
我其实一直很反感“颠覆”这个词，相对来说，我更认可“迭代”。作为创业者，你99%的精力都应该放在迭代上。不要小看它的力量，只要你重复去做，它可以把一件简单的事情变得很牛逼
你打开手机里的APP看看，没有哪个是停留在1.×的，全都是5.×，5.8×，6.8×的，你看，都在不停地迭代。
当然，在拐点来临前，迭代的过程是很痛苦的，但是创业这件事就算倾家荡产都不能停，你一定要有必胜之心，内心就会产生信仰之力。
三、老板不狠 公司不稳
老板有两种类型：王道型、霸道型。前者用道德去感化，后者用权力去管理。霸道是地基，王道是修炼的方向。
研究中国企业的发展，你会发现，成功的老板都很霸道甚至有点固执。你要记住：“老板不狠，公司不稳。”
现在很多老板的问题在于他不够狠。客观来说，我算是一个“狠”的老板，但是狠并不代表“恶”，它代表的是你对原则和底线的绝对坚持。
好老板要做到三点：狠得下心，说得出口，拉得下脸。
在我的公司里，我不允许员工聚在一起打牌打麻将，不允许建把我排除在外的群，离职的员工我就拉黑。在旁人看来这也太爱憎分明了，但那又怎么样，我就是要做一位有个性的老板。
现在有很多创业者都在抱怨每天实在太忙，根本停不下来。这就出问题了，说明你需要转型了。真正的老板都是战略型的，一定要让自己空下来，有自由时间才能创造自由财富，才能通往自由之境，这对人的修炼很重要。
我每个月都会带企业家去游学，但我从来不带他们去企业考察，只是带他们去住最好的酒店吃最好的菜，看最好的风光。我要做的就是让他们能从这些“空下来”的时间里，去学会控制自己的情绪，培养从容的心态。这对创业很重要，因为很多企业都是死在了老板的情绪上。如果老板的情绪状态能悠然自得，那企业的发展才能从容。
我们通常讲的“无为之治”，不代表你什么都不做，而是思考如何在不牺牲目标的前提下去自然达成。切记：做企业一定不能急，“急生疲，疲生乱”。
执行力越强的老板，员工的执行力一定是越弱的，老板做得多，员工一定做得少。你一定要学会让自己从容地闲下来，去更多地考虑战略层面的问题，这是一个需要修炼的过程。
四、把企业做感性 你才能做强做大
我们之前常说：“人与人之间的关系，能用情搞定的就不用钱，用钱能搞定的就不用股权。”在前面我也提到一定要让自己成为霸道型的老板，但是很多年轻创业者太容易掉进权力的陷阱里。他可以给员工股权，却很难让渡自己的决定权，因为决定权就是权力。
但是如果你可以让渡权，那企业的发展一定会不一样。
一个企业里，有三样东西很重要：制度（规定规则）、机制、文化。
制度代表规定规则，狭义的制度一定是约束性的，而机制具有激励性。开发一个人的努力要的是机制，束缚人的行为是制度，在发展中两者之间不断摩擦之后，最后聚合而成魂，成为文化。如制度不建全，机制不完善，那文化是一定不会产生的，即便有也是所谓的老板文化。
文化这个东西，你说不清，但是它确实存在，而且有着极大的价值。它可以让员工变得感性，从而去创造出很多意想不到的结果。感性让人变得愚蠢，正是这种愚蠢，让奇迹有了发生的可能。推动人类向前发展的都是人类的愚蠢而不是智慧。
阿里也是一家感性的企业，不然为什么会有那么多员工每天加班到那么晚，由文化而生的感性就是它自发驱动的内因。
制度、机制、文化三者持续揉进，不断迭代。才能带来顶层上的改变，让你做成一家感性的企业。
五、经营如兔 管理如龟
经营是本，管理是末。对于小的公司来说，不能太在乎管理。要以经营为主导，而不是以管理为主导。管理是为业务服务的，管理人员是带领团队狠抓业务的人。做业务要快，同时还得从容，但是做管理就得稳且长。
要想做到以业务为导向去管理团队，就必须要追求人效。只有人效随着人员数量的增加而提升才是互联网的玩法，不然就又退回到了做传统企业。
既提高人效，又降低成本的最佳方式是高薪聘请牛逼的员工。请记住这点：“工资低成本高，工资高成本低。”
正所谓“財散人聚”，真正的核心竞争力，要建立在公司的工资有没有竞争力的基础之上，如果没有这个竞争力，其他竞争力都是不堪一击的。人力资本增长一定要优先于其他增长。
牛逼的事情只有牛逼的人干得出来。我从来不相信三流的人能做出一流的事情。面对有竞争力吸引的岗位，一定要在能胜任这个岗位的人中挑选高档的。恕我直言，对IT企业来说，没有牛逼的人坐镇就不要创业，因为只会丢人。
六、不要畏惧眼下的混乱
不可否认，很多从PC互联网创业过渡到移动互联网创业的企业都在不断摸索和迭代。有的企业组织结构可能一个月就要迭代一次，所处的状态的确有些混乱，但这是好事，因为企业最佳的状态叫“某种程度的混乱状态”。
我每天到公司都会看到很多问题，但是我都装作没发现。一段时间之后，你会发现它自己就解决了。
我们往往认定解决问题的主体是人，其实不是，是时间。
人，制度机制、时间，这三者之间是一个上升的维度，所以你要慢慢学会把自己解放出来，用后两者去解决问题。
处在混乱的状态才会有创新和进步的灵感、动力。只有打破既有体系的平衡，创造一些混乱，才会有新的变化。所以，在这个过程中你不要畏惧，你要做的不是让混乱走向有序，而是让混乱走向新的混乱，这才会有发展。
最后给大家推荐几本书，做学习参考：《战争论》、《营销战》、《跨越鸿沟》、《毛泽东思想选集》。
这就是我今天的分享，谢谢大家！