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人们都说青年人思想活跃，长者则易被传统束缚。但在创业这件事上并非如此。至少，我此刻坐在一个发展迅猛的电子商务公司的高管会议室中，是这样想的。
32岁的CEO丹尼尔说：“ 我需要所有人更关注事务的执行。如果我们要获取更大的成功，我们要更加迅速执行事务。我希望你们对你的部门成员强调这点: 让他们加强执行力。 所以我请来了杰弗里老师来指导我们。”
我不好意思地笑了笑。 这并非我此刻所想。
不要误会我的意思——丹尼尔的意图是好的。许多创业公司CEO 采用这种“远见的企业家”型的领导风格。他们制定了宏伟的计划，设立了崇高的目标，提倡一种野心勃勃的 “狼性文化”。在一个公司成长初期，这种策略通常是有效的。CEO认为，他与员工一起工作、开会，会激励年轻员工。员工们会觉得他们属于一个特殊的“俱乐部”。
然而随着公司的发展，持续保持高涨的热情是很困难的。尤其是在CEO们和员工之间的直接联系变得更少的情况下 ( 例如：远程办公)。另一方面，许多创业公司的营业额在前两年内可能很少，发展到第三年营业额暴增，这时怎样激励员工努力工作就是重要的问题。
为了解决这个问题，CEO需要意识到：公司在不同的发展阶段，领导和激励员工的方法是不同的。
管理学中的自我决定理论（Self-Determination Theory）指出：“内生的驱动力，能力的持续增长，和对公司的归属感，将共同构建出忠诚的员工。”
企业规模的不断扩张需要CEO和员工的共同努力。作为CEO，你需要关注这些在默默发生的转变，心态要从“创业CEO”转变为“成熟企业的领导者”。要做到后者，你需要平衡对员工的 “推力” ( 直接指导员工做事 )和 “拉力” ( 间接辅导员工做事 )。这更能够激励员工奉献于工作，激发他们的创造力。
为了帮助CEO和他们的组织完成这种转变，这里有四点建议：
多倾听员工的心声
首先，你需要从“指导”员工转向 “辅导”员工，倾听员工心声、给出适当的反馈，而非直接指导员工如何行事。向员工当面问些有深度的，开放式的问题，保持彼此的目光接触和可接受的肢体语言，给员工沉默的空间、以便员工可以整理他们的想法。许多CEO会说，“他们太过忙碌没有时间”。但请记住，重要的是你与员工深度交流的质量而非时间长短。
整合公司目标与员工个体目标
想办法设定一个－－公司与员工互惠的发展过程，将公司与员工个体 的发展目标整合(比如对核心员工实施股权激励，健全员工个性化发展的规章)。当员工们觉得公司目标与他们自己的前途直接绑定，“上了CEO们的船”，他们更有可能努力工作。例如，在开头所述的丹尼尔的电商公司里，营销主管安娜想要获得更大的职业挑战。经与CEO丹尼尔协商，她将负责打理公司第一个线下实体店的相关事宜。显然，这项工作需要与财务，销售，产品等团队配合。安娜将会学到新的技能，而这也有助于公司的发展。
培养“双向反馈”的文化氛围
每周或半个月与员工进行一次“一对一”的双向反馈，与员工平等地探讨：“这段时间我的工作怎麽样，有没有值得改进的？你的工作怎么样，有没有需要我帮助的？” 等类似问题，在公司中逐渐建立起一种“双向反馈”的文化。这种文化氛围有助于CEO及时意识到自己的错误，并能有效解决员工的问题。不要把这些问题留给公司的年终会议。
搭建员工间的交际网络
不论公司的大小，搭建员工之间的交际网络（如志愿者组织，女性员工交流组织）都至关重要，这可以使员工对公司产生归属感。 这些员工可以来自不同的职能部门、项目组。
员工之间的交际，将打破不同部门间的交流障碍，增加对其他组织和个体的相互了解信任，并且可以避免员工间的相互指责。这些用来增进沟通的员工间交际平台在大公司如美国运通，埃森哲， 默克制药等已经被广泛搭建并起着良好作用。试着学习这些“大公司”的做法有助于你们成为一个大公司。
对于CEO这样的公司领导者来说，成为一个好的倾听者，花时间与员工进行沟通和头脑风暴是一个挑战。然而，与员工直接沟通和头脑风暴，除了能解决许多隐藏问题外，还往往会帮助你产生很多新点子。此外，公司可以出面资助一些员工间的跨职能的交流平台，在这些群体里，CEO可以倾听员工对公司的建议想法。人力资源的负责人可以制作一些文档，来记录公司领导者们和员工们的深度交流， 并不断从中总结有益的经验。这些都可以帮助公司领导者集思广益，促进公司的长期发展。
这些措施都可以满足员工归属感，自主性和个人成长的需要。如果CEO们希望公司不断进步，他们就需要与优质员工“一同前行”， 而不是无意中把这些员工们“拒之门外”。
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