执行力本身是个伪命题，如何破解？
企业常见问题，团队执行力差，该怎么办？
很多老板都希望通过培训来提升员工的执行力。
整天抱怨员工没有执行力，请了执行力的老师讲了半天也没什么用，讲感恩、讲使命必达，然后员工抱着你哭，说老板我对不起你，我以前没有好好干，我以后一定努力，然后再打了鸡血一样玩命的干，然后再一个礼拜以后恢复原状。为什么？
因为执行力本身就是个伪命题，就像脂肪肝，医学里面根本不存在这个病，而是很多医生联手药厂杜撰出来的一个病。
员工执行力是什么？员工的执行力其实就等于领导力，如果你的领导力有问题，你会发现，你的员工执行力总是有问题。
举个例子，管理者在布置任务、跟踪工作进展的时候，日常挂在嘴边的：
问题一：“听清楚没？不要让我再说第二遍。” 结果：员工根本就没理解问题和任务，做很久也做不好。 问题二：“这么小的事情都要来问我，还需要你做什么？” 结果：员工以后工作时，自已认为是小事情，就不在问领导，就按照自已认为最好的方式去做，出现很大的麻烦。 问题三：“什么事情都来问我，你是做什么的？” 结果：员工不在有问题，上有政策，下有对策。 问题四：“你为什么没有眼力劲，就不知道我在想什么？” 结果：每次开会或者讨论的时候，员工会避免发表意见。 问题五：“上次给你说的事情，为什么现在都还没有做好？做好了为何不汇报？” 结果：这个问题原因来自第2个问题。
还有很多这样的问题，也就不一一描述了。
从这些口头禅中你会发现：员工没有执行力，执行不好任务，正是因为管理者没有领导力。
如果你用这样的方法，一辈子也不可能培养出一个有眼色、能意会领导意愿的员工来。
所以，大量管理者的问题都出在了领导力上。现实中，有大量的创业企业都是生于一个美好的愿望，然后死于特别糟糕的领导力。
俗话说，“火车跑得快，全凭车头带。”管理者通过发挥员工的能力，从而实现组织目标的达成。作为管理者，如何发挥自身领导力的作用，让员工的执行力最大化？
首先，要下属谋划愿景，明确任务指标。
管理者不要企图员工能通过“悟性”去“揣摩”和“领会”你的意图；而实际上，管理者需要做到的就是让员工清楚地知道工作要达成什么样的结果。
明确是一种力量，模糊是对执行最大的伤害。管理者要清楚地告知，而不是让员工揣摩。对指令的要求和结果双方有了清楚和统一的认知，才会更有助于执行。结果定义是执行的起点，定义越清楚，执行越容易达成。
其次，制定科学的工作计划，确定执行的流畅性。
“凡事预则立，不预则废。”在执行的过程中，计划的重要性不言而喻。计划好比是赛跑的起跑器，有了计划，执行就有了强劲的助推力。
凡是工作，必有计划。计划是围绕目标而制定，不同的目标，需要不同的资源和动作。脱离目标谈计划，就好比在大海上航行而没有灯塔作为指引，不知漂向何方。
对任务进行执行，谁来制定计划？也有不同的做法：一种观点是指令发出者需要制定实施计划；另一种观点是指令接受者制定工作计划。
个人认为，人们更愿意执行自己的计划。因此，制定工作计划需要指令接受者来完成，但整个过程分为两个阶段，第一阶段是自下而上，指令接受者根据指令制定工作计划；第二阶段是自上而下，指令发出者对工作计划进行指导和纠偏。通过双方的互动，最终制定科学合理的计划。
第三，要让下属明白，实现这个愿景，什么是最重要的。
管理者在布置任务时，应该同员工讲清楚事情的轻重缓急，明确执行过程中，不同个体需要发挥什么样的作用，在整个组织中，其角色和作用是如何得到体现的。特别是在多种工作职责中，哪几项职责是最重要的，需要把精力更多地投入在哪些方面等等。
第四，确保执行操作的流程化和程序化。
当工作任务没有完成的时候，管理者一般会认为是员工执行不力导致的，而很少从制度和流程的角度上寻找原因，特别是有的老板，这种认识基本上是根深蒂固。
优秀的管理者，一般都会按照既定的业务流程，一项任务可以分为事前、事中和事后，管理者在这三个环节中发挥的作用是不同的。在事前环节，管理者需要告知员工工作指令，帮助员工制定工作计划；在事中环节，管理者需要设计科学的流程，加强程序化管理，对过程进行指导和纠偏；在事后，管理者需要给予反馈、评估和激励。