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        起初在VC（风险投资），一年要看1000多个案子，聊几百个创业团队，选择其中几十个团队去做详尽的DD（Due Diligence 尽职调查），最后只投十几个项目。在这过程中，积累了与投资人和创业企业打交道的丰富经验，也有了自己的心得和见解。包括在企业融资中，怎样去跟VC讲自己的故事，包括融资过程中应该注意哪些点，这些都是宝贵的财富。

今天的分享在内容主要包含2个部分：

1、面对VC和投资机构，如何讲清楚自己的商业模式或者如何设置商业模式的要素；

2、股权结构的分配问题（它的背后是一个人才激励的问题）；

一、商业模式

        当VC询问公司商业模式的时候，最忌讳的是答非所问，不要讲一些VC根本就不care的问题。

商业模式要素：

1.你们公司是做什么的？（分为3个层面）

A.你的用户群体是谁？你的用户群体特征是什么？

        要学会换位思考，站在VC的角度去看问题，定位好自己的用户群体；将维度定义的细一点，才能更好的捕捉到用户群体的特征，找到自己的用户。

B.如何满足用户的需求（找出用户的痛点）

        一个产品要满足用户的需求，用户是需要付出成本的，要么花钱，要么花时间，要么他得改变他原来的消费习惯。当我们的产品能提供的收益能cover掉他做改变的成本，你的产品对用户来说才是有意义的，最简单粗暴的如滴滴打车。

C.市场规模有多大？

        市场规模在任意一个阶段都是投资人关心的事情。当创始人被问到市场规模有多大的时候，往往最常见的现象是，创始人拿出一个报告说：“我是一个万亿市场”。但是这个万亿市场如何演算而来？你列出的万亿市场跟你的项目又有多大的关系呢？我对市场规模的理解是所有跟你在做同样模式的公司，他能够获得的总的产值才是你的市场的市场规模。

市场规模里面另外一个比较关键的问题是：

这个市场你怎样去切入？

        大家无非是想选一个朝阳产业，这个圈里面有这样一个说法，如果你比别人早走了50步，你会死的很难看，但是假如你只比别人早走了5步，你会领先别人很多。比如说，我们公司是投技术类，假如2年前，你说你要做VR眼镜，大家会觉得你很扯淡。但是如果是去年年底，你说是做VR眼镜的，就可能会有风投来投你，因为你只比别人早一点点，但是如果放在今天，你说你要做VR眼镜，大家可能会觉得，你就是个怪物，不可能有风投来投你。

        我们如何做市场切入，一般大家都是做单点突破，从一个小的点切入，再往其他地方扩张。这个逻辑是没错的，但是前面选择的单点突破的“点”一定要选好。

2.我们的商业模式是什么？

这个问题主要从以下四个方面去考虑。

A.你的产品能够解决用户的痛点和差异化，不容易被抄袭；

B.你的商业模式做到了什么程度？你现在有什么样的人，要解决什么样的需求，是怎么解决的，解决到哪一步了。你要怎么样支撑你的故事。要提供一个核心数据证明你商业模式是可行的。

C.你以后要怎样做？你以后要做成什么样子的。你将来的形态，另一方面，你会不会被别人干掉。

D.你的盈利模式是什么？

3.为什么是你来做，是你来解决，不是别人来解决？

A.团队：团队不一定背景有多好，只要是对你的创业项目有利的，是比较match的，你之前的经验能够映射到到这个项目上就ok。

B.竞争对手：竞争对手分为直接竞争对手和间接竞争对手。直接竞争对手就是和你做一样事情的，比如你是做团购，你直接竞争对手就是美团，大众点评不做团购，相当于你的替代品。你要想想，用户除了用你的方式能够解决他的需求，用其他的方式能不能满足他的需求，如果有其他方式能够满足他的需求，那其他的方式存不存在一个强大的竞争对手？我个人觉得这样的竞争对手才是最可怕的，因为你往往意识不到，意识不到你的替代品对你的威胁。

以上就是在融资过程中，面对VC要回答的一些问题，无非就是讲清楚这些事情。

另外，投资人可能还会关注其他几个问题:

(1)增长速度：增长速度一方面是驱动因素，另一方面是扩张瓶颈；

(2)行业集中度：最厉害的几个创业公司占市场份额的比例；

(3)融资周期和融资数目：一般情况下，问VC要1年或者1年半的资金是比较合理的，现在周期可能更短了，一般是9个月到1年，非常不好的情况下，我们建议是6个月-12个月。

接下来聊聊股权结构的分配问题，关于股权分配的3个方面：

1.对人力资本的理解；

2.怎样去选择合伙人；

3.具体的股权分配和员工激励。

二、股权分配

关于股权分配，企业无非就是3种模式：

1.绝对控股型：创始人占2/3以上，也就是67%的股权；合伙人团队占18%，预留给激励股权大概是15%，适用于创始人投资最多、能力最强，整个项目由创始人主导的公司。

2.相对控股型：公司创始人占51%，其他合伙人核心员工占34%，预留给激励股权是15%。这种模式除了少数事件如企业是否增加注册资本，是否解散、结算和更新公司章程等等。绝大部分都是由创始人拍板决定。

3.不控股型：公司创始人占1/3，也就是34%。合伙人团队、核心员工占51%，激励股权15%，适用于合伙人团队之间能力互补，创始人更具有战略优势，合伙人的股权相对比较平均。

        通过以上3种模式，我们可以观察到它们有一个共同特征---都提到了15%的激励股权。这个激励股权不是一定要预留，而是建议去预留。因为预留主要能解决2个方面的问题：

1.充当调整机制

2.当公司发展到后期，有其他人参与进来的时候，不管是高管、合伙人，还是员工，都可以通过预留股权去分配掉。

往往投资机构最愿意看到的，还是CEO能够完全控股，但是在CEO不绝对控股的前提下，有相应的机制能够拥有一定的决策权，也是可以的。

由于时间问题，我们的孙大帅哥就分享到此啦，还有很多内容例如天使条款等等，后期会继续分析给大家，谢谢！