在《启示录》中寻找优秀产品人
Marty Cagan作为高级产品经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮。
《启示录：打造用户喜爱的产品》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。
人员篇
产品是由团队成员设计开发的，选择团队成员、界定工作职责是产品成败的决定因素。
1.关键角色及其职责
并非所有公司都按照书中的这种方式设置职位、分配任务，但绝大部分公司是这样子的。这些角色都是打造成功的软件产品不可或缺的部分。
◆ 产品经理
职责主要分为评估产品机会、定义要开发的产品。严格审核产品创意，判断是否值得采纳。他们借助市场需求文档来完成这项工作。
产品经理的核心职责是确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，套索产品的解决方案——产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。
◆ 用户体验设计师
由多种角色组成，最关键的角色：交互设计师（用户界面设计师、信息架构师、用户体验架构师）。职责是深入理解目标用户从而设计出有价值并且可用的功能。交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。
◆ 项目管理人员
产品经理完成产品定义后开发团队承接项目开始开发产品。项目管理的核心任务是制定计划和跟踪进度。
◆ 开发团队
IT团队或开发团队。IT团队通常指为内部员工提供技术支持的团队，开发团队指为外部客户开发和维护产品的团队。
◆ 运维团队
互联网服务产品通常运行在服务器上，用户通过WEB端进行访问。运维团队负责保证服务正常运行。
◆ 产品销售人员
负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
◆ 团队成员比例
影响成员比例的因素包括待开发软件的类型、员工的经验和技能水平等。通常每5~10位开发人员配备一位产品经理。一位交互设计师可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持4位交互设计师的工作。凡超过10名开发人员参与的重大项目，应配备专职的项目经理。
2. 产品管理与产品营销
二者不是一回事：产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品，市场销售的职责是对外宣传产品。
产品公司会陷入的误区、引发的问题及解决方法：
◆ 由市场销售人员定义产品：
这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索/定义产品的艰难决策过程，也绕开了用户体验设计。产品经理可以为产品团队提供市场营销资源，制作数据表格，培养销售队伍，为产品命名和定价。但是一但涉及到定义产品的具体工作就会显得无能为力。这类产品经理或许擅长市场营销但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。
◆ 两人分担定义产品的工作：
产品销售人员负责高层商业需求，产品经理负责底层产品需求。问题在于这两人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责。采用这种模式是基于错误观点，即认为可以脱离具体需求，尤其是脱离用户体验来定义高层需求。后果是让产品经理的工作蜕变成制作各类文档。
◆ 一人兼任两项工作：
产品销售人员兼任产品经理的工作。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者大相径庭。这种团队模式的扩展性很差。很难开发出有价值的、可用的产品。要解决这些问题，必须要清晰界定两者的职责。产品经理和产品销售人员应该经常沟通、开展合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是销售人员获取市场营销信息的重要来源。
3. 产品管理与项目管理
互联网让两者变得不同。多数互联网公司用产品管理涵盖了项目管理，传统的领域，产品经理常常兼任项目经理的工作。这种模式虽然适用于零售软件产品，电脑不太适合开发互联网服务类产品。
互联网服务产品的历史：大约出现于1996年，早期的互联网公司让产品经理兼任项目经理的工作，在零售软件领域，产品通常以独立安装包的形式发布，间隔从几个月到几年不等，产品和项目具有相同的力度，开发频率也相同。产品经理兼任项目经理相对容易。在互联网产品领域，服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短。
大部分项目的开发周期明显长于发布周期。这样很快出现了并行开发和火车模型发布模式。火车模型发布模式的每次发布都需要强有力、有效的项目管理，它不局限于具体项目。必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。
在这种情况下，指派项目经理来控制产品发布，就不需要产品经理兼任项目管理工作了。随着互联网公司的产品线和网站不断发展，产品发布流程变得越来越复杂。项目管理职能从产品管理职能中分离出来。
必须持续不断地推动项目，否则产品发布就会延期。对传统零售软件而言，产品管理的职责就是探索有价值、可用的、可行的产品；项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。
如何成为优秀的产品经理？
◆ 工作紧迫感：紧迫感和高效率是企业文化核心
◆ 善于捕捉问题：能够讯速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果。
◆ 思路清晰：排除感情因素、放下思想包袱，拨云见日，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决。
◆ 用数据说话：明白数据的重要性，懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。
◆ 果断：必须驱动同事作出决策，必须向大家传递一种紧迫感，把问题理顺、用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据做出决策。
◆ 判断力：必须清楚何时催促进度、何时向上级汇报、何时收集更多信息、何时找个别成员私下交流。
◆ 态度：克服所有障碍、解决所有问题、一往无前、愈挫愈勇、直到梦想成真。
4. 产品管理与产品设计
理解用户体验设计：好产品必须提供舒适的用户体验，舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。
◆ 用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。具体工作包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
◆ 交互设计：理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
◆ 视觉设计：根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等。能够传达并唤起产品蕴含的情感。
◆ 原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用并根据反馈意见反复修正原型。
这四种角色与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值——用户明白如何试用产品和用户对产品的渴求程度。还要确认软件设计是切实可行的，所以必须让软件架构师评估设计和产品原型。
很多公司希望改善产品的用户体验，把用户体验设计外包给设计公司，在一定程度上是可行的，但有些工作不适合。
原因如下：
◆ 深入理解用户需求极费时间，需要多个项目的经验积累。
◆ 交互设计师必须现场深度参与项目开发，从立项到产品发布。
◆ 产品的用户体验是公司的核心竞争力。
5. 产品管理与软件开发
定义正确的产品与正确地开发产品，成功的产品是真实用户与现阶段可行性方案的结合，产品经理与开发团队之间的关系就不言而喻了。
产品经理负责定义产品方案：开发团队最了解哪些产品构思是可行的，负责产品的开发与实现。形成合作关系的关键是双方承认彼此平等：任何一方不从属另一方，产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品。双方相互依赖。
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有三：
◆ 让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性。
◆ 向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论那些新技术可以用到产品里。
◆ 让开发人员在探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
产品经理配合开发人员的工作方式如下：
◆ 产品经理只定义满足基本要求的产品
◆ 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。
◆ 产品开发阶段会产生诸多问题，产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上拿出解决方案。
如何与异地开发人员沟通：
◆ 无论是讨论产品文档的内容还是讨论修改产品设计，一定要借助高保真原型进行交流。
◆ 必须有人在本地负责与异地团队的协调工作，应明确异地开发团队只接受他的命令。
◆ 每个季度，产品经理至少应该前往异地与开发团队见一次面，面面对面交流有助于改善合作关系，提高沟通效率。
◆ 交换人员也是一种有效的沟通方式。
◆ 在异地聘请产品团队。
关于业务外包：选择业务外包的关键是挑选有能力的员工，正确原因是为产品团队寻找合适人选，而不是为了省一点儿小钱。
程序员想重写代码？“不能再增加功能了！需要停下来重写代码，根本应付不了持续增加的用户”——开发人员
造成这类问题通常是产品管理失误引起的，所有软件构架都存在功能极限，如果忽略这个事实，一旦系统超过崩溃的临界点，就会造成无法挽回的结局。如果你还未遇到，未雨绸缪很重要。
需要预留一定的技术能力：余量。很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关，余量意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事务增长预留空间，为新增功能预留空间。保证产品的技术构架能够满足团队要求。
与开发团队的合作应遵循如下：在产品管理上为开发团队预留20%自主时间。
如果糟糕的情况已初现端倪，又拿不出20%的资源进行调整，以下是一些建议：
◆ 针对开发团队确定的产品修改目标制定切实可行的计划和时间表。必须审时度势，仔细检查每处细节，确保计划切实可行。
◆ 只要有可能，最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的变化。
◆ 由于开发用户可见功能的资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性，确保产品定义的正确性。
6. 招募产品经理
寻找出色的产品经理，出色的产品经理就在公司里，只不过在其他岗位上，有可能是软件工程师、用户体验师、系统工程师等。
以下是产品经理应有的特质：
◆ 个人素质和态度：技术可以学习，素质却难以培养。
◆ 对产品的热情：有这样一群人他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀产品的热爱和尊重。
◆ 用户立场：理想的产品经理不一定来自产品的目标市场，但是他必须融入市场。
◆ 智力：产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必须的，但从事这项工作光有勤奋还远远不够。
◆ 职业操守：产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担当。即使掌握了时间管理和产品管理的技巧，产品经理依然要为产品投入大量精力。
◆ 正直：在所有产品团队成员里，产品经理最能体现公司和产品的价值观。
◆ 信心：自信是很重要的素质。公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信心，确信他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。
◆ 态度：称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。
◆ 技能：掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。
◆ 运用技术的能力：出色的产品经理不需要自己发明或者实现新技术，但必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。
◆ 注意力：产品经理要优先解决重要问题。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够的自律性，不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。
◆ 时间管理：熟练、迅速区分重要任务和紧急任务合理地规划和安排时间是产品经理必备技能。
◆ 沟通技能：包括口头表达和书面表达能力是必备技能，只能以理服人，绝不能靠职位压制他人。
◆ 商业技能：要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作，必须使用这些人听得懂的概念和术语。
行业经验重要吗？
并非要贬低经验的价值，但我发现最宝贵的经验不是行业知识或技术，因为这些都可能过时。而是打造优秀产品的流程，领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知以及自我激励的能力。7. 管理产品经理建设公司从建设团队开始。
产品总监的关键职责：一是组建优秀的产品经理团队。二是规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。
组建产品经理团队：不称职的产品经理浪费开发时间、怠慢用户、辜负客户的信任。新产品经理必须经过约三个月的刻苦学习才能开始管理产品。这段时间，他要融入目标用户和客户群，学习相关技术，了解市场和竞争局势。注意，这三个月不包括对产品经理的技能和职责的培训时间。三个月的学习期也适用于有经验的产品经理，因为他们也需要熟悉产品特有的客户和领域。
◆ 规划公司的产品战略
产品总监负责公司的系列产品，决定公司经营什么产品，仔细评审每款产品的产品战略和研发流程。必须透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略；与产品经理一道完成产品规划，共同实现规划；带领产品团队建立产品原则，坚持产品原则研发产品。要负责制定产品组合路线图——兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制定产品发布计划。最后，产品总监要处理好与公司同事的关系，特别是得到公司高管的信任。
◆ 怎样评估产品经理的工作？
唯一正确的评价标准是看产品本身是否成功。考察业绩的新标准：用户净推荐值（net promoter score ,NPC）原理如下：调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，满分是10分。选择9~10分的客户成为推荐者，7~8分的是中立分子；6~0分的成为贬损者。计算出推荐者所占比例，再减掉贬损者的比例，就得到了NPS，它反映用户对产品的态度。这个标准还能用来区分优质收益和劣质收益。好处是：产品部门的管理者将在高管队伍中占有一席之地；这种组织结构清晰地表明产品既不是由技术驱动的，也不仅仅是由销售或市场需求决定。
◆ 产品管理属于哪个部门？
把产品部门提升到与开发部门和市场部门相等的级别。理想情况下，产品管理部门应该包含设计团队，因为产品管理和用户体验设计必须紧密合作。
8.巴顿将军的忠告
永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜
——乔治·史密斯·巴顿
◆ 首先，产品经理收集需求时，常听到客户建议“如何做”产品，而不是产品应该“做什么”，毕竟思考问题的解决方法是人类的本性。
◆ 其次，产品经理习惯于告诉用户体验设计师如何设计产品，却忘了告诉他们产品要“做什么”，这是普遍存在于用户体验设计中的问题。以上观点也同样适用于软件开发人员。总之，你留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。
9.产品副经理
办公室里最聪明的人
从本质上讲，产品就是创意，产品经理的职责是想出好点子并加以实现。
你需要的帮手可能隐身于公司的各处——开发部门、销售部门、客户服务部门，甚至董事会。
如何发现他们呢？
◆ 打听！多问问同事，肯定会有收获
◆ 采用走动式管理模式
◆ 认真倾听与会者的对话与发言
◆ 敞开办公室的们，让大家知道你随时欢迎他们向你提出产品建议
◆坦率把你的烦恼告诉同事，大家会热情地帮助你
◆ 一起泡吧。
如果你能抽出时间与普通员工一起休息、娱乐，一定能发现“埋在沙里的金子”。
公司的目标是打造卓越的产品，所有可以借用的力量都是可取的。
10.管理上司
十条经验：
◆ 为项目波动做好准备
◆ 注意沟通的方式与频率
◆ 会前沟通
◆ 多提建议，少谈问题
◆ 向上司借力
◆ 充分准备
◆ 缩短邮件篇幅
◆ 多用数据和事实说话
◆ 内部宣传
◆ 做让老板省心的员工