在IT与业务之间的核心内容就是流程，对一般企业而言，我说的是制造型企业，对IT的认识就是技术人员和专业人员，没有上升到管理与业务层面。IT是否能够直接推动业务，在项目执行时最核心是流程，流程是一个体系。流程体系分成三个不同层面，一个是流程运作，流程怎么执行的;第二是流程优化，持续对流程的优化;第三是流程管理，采用规范体系为企业建立流程。
对整个IT及整个企业而言，三个不同层面要求是不一样。我们现在做IT系统，所有企业都有认知，认为只要做了系统，都必须配备业务蓝图和岗位操作流程，这是实现IT系统的第一个阶段，往往做完这阶段流程工作就停滞。随着企业发展，业务与流程与刚开始上线运行时实际是不一样的。至少每年都要以IT为主，梳理一遍整个公司的业务流程，进行流程优化，更贴近业务需求。流程管理阶段需要有一个部门对整个公司的流程负责，IT部门最适合，因为他们是可以直接落地执行的部门，这是IT最大的好处。以前海尔信息化部门叫PSI，华为信息化部门与流程部门是合在一起的，这也是IT未来的趋势。如果我们可以把企业的流程纳入到IT管理体系，以后支持业务时就会得心应手。
从流程方面切入。我们到底需要怎么做?可以分成几个阶段，第一是实现部门业务电子化，不要否认现阶段你认为非常不合理的事情，只要它存在而且能执行下去，一定有其合理性。特锐德在做信息化时，我们会主抓两类人，第一类人是属于业务能力强，内部问题很清楚，对信息化认可度高并有意去接受的，我们会请对方做IT项目经理，由他把控实施项目需求，我们配备IT人员。虽然开始因为不专业，过程中会有各种各样的问题，但通过第一版本，第二版本，两三个版本之后就熟悉，项目效果就会非常好。
我们有一位客户中心的部门负责人，在将客户中心的售前支持系统做成功之后，调到营销部门。首先会对我们提IT的需求，已经深刻认识到将信息化做为内部管理工具。还有一类人有想法、有创新、有意识，但是他未必完全理解IT是什么。这种情况下愿意做试点，WMS系统是我们自主开发，找有创新意识的事业部负责人共同配合，后期将该事业部做为案例向其他事业部推广。
就这样我们通过一个部门一个部门做IT的建设，最终通过IT实现业务流程化，最终打通上下游IT，实现公司层面的价值链贯通，就像修地铁切分成一段一段，然后一段段打通，最终实现业务链的贯通。
这十个系统，涵盖公司的营销、指挥调度、事业部等公司的主要部门，实现了价值链的互相打通。CRM系统和售前支持系统，实现从线索、商机到合同整个过程，这是第一个业务链条。第二业务链条是从合同开始，到设计、计划、物流、采购，生产制造，发货，开票与收款。第三业务链条是售后服务系统，从客户问题反馈到派单、完工，工资核算等。第四是费用预算，制造型企业的支出主要是二个部分，物料与费用，通过费用预算系统实现费用管理闭环。这是整个公司的价值链情况。